Standardy pracy w systemie zarządzania personelem. Cechy standaryzacji pracy dla kadry kierowniczej

W odniesieniu do kadry kierowniczej racjonowanie polega na ustaleniu miary kosztów pracy potrzebnych do wykonania określonej ilości pracy w określonym czasie oraz miary proporcji pracy. W takim przypadku miarę kosztów pracy można wyrazić bezpośrednio w czasie spędzonym przez pracownika na wykonaniu jednostki pracy lub poprzez liczbę pracowników niezbędnych do wykonania określonej funkcji zarządczej lub pracy. A miarę proporcji pracy realizuje się poprzez stosunek liczby menedżerów do poziomów zarządzania, usług i kwalifikacji.

Zadania racjonowania pracy kadry kierowniczej

Skrócenie czasu poświęcanego na wykonywaną pracę i na tej podstawie zmniejszenie wymaganej liczby menedżerów

Zwiększona wydajność pracy menedżerów podczas wykonywania pracy poprzez zastosowanie standardów ustalonych z uwzględnieniem postępowych metod i środków pracy, a także eliminację irracjonalnych elementów procesu pracy.

Tworzenie warunków do zwiększania treści pracy menedżerów i łączenia stanowisk, poprzez eliminowanie pracy nieracjonalnej i niepotrzebnej zidentyfikowanej podczas standaryzacji

Racjonalny podział pracy i wykorzystanie kadry kierowniczej poprzez ustalenie niezbędnych proporcji jej liczby zgodnie z kwalifikacjami

2. Metody standaryzacji pracy

Metoda standaryzacji pracy to zestaw metod ustalania standardów pracy, w tym analiza procesów technologicznych i pracy, projektowanie racjonalnej organizacji pracy i obliczanie standardów. Aby ujednolicić pracę PM, możesz zastosować 3 metody:

Analityczny – obliczeniowy – wymaga wykorzystania wcześniej opracowanych materiałów normatywnych, które wyrażają normatywne zależności czasu lub liczby pracowników od czynników wpływających.

Analityczne - badania - opierają się na bezpośrednim badaniu czasu spędzonego przez menedżerów w konkretnym przedsiębiorstwie i pozwalają uwzględnić wszystkie cechy pracy. Potrzebne są jednak pracochłonne badania

Podsumowanie - określenie standardów na podstawie doświadczenia danej osoby lub na podstawie zarejestrowanych danych o wcześniej wykonanej pracy lub na podstawie zbiorczych obserwacji pracy.

Zróżnicowany

• Normy czasu

  Normy czasu

Metoda rozszerzona

• Standardy liczbowe (standardy liczbowe)

  Normy stosunku liczbowego (normy stosunku liczbowego)

  Standardy usług (standardy usług)

  Standardy kontroli (standard sterowalności)

Zróżnicowany

• Wyniki pomiaru czasu (wzorzec czasu)

Metoda rozszerzona

• Wyniki obserwacji

  • SFR (norma liczbowa, norma stosunku liczb, norma czasu, N usługi)

    Indywidualny FRF (ten sam)

    Grupa FW (to samo)

    Masowy PDF (to samo)

Całkowity

Punktualność

Według danych osobowych

3. Standardy pracy

Standardy pracy są początkowymi regulowanymi wartościami służącymi do ustalania standardów pracy dla zautomatyzowanych miejsc pracy.

Standardy pracy są formami normatywnej zależności czasu i liczby od czynników wpływających.

Norma jest formułą. Jeśli umieścisz tam swoje dane, otrzymasz normę.

Standardy liczbowe to regulowana liczba pracowników niezbędna do wysokiej jakości wykonywania określonej funkcji zarządzania w określonych ograniczonych warunkach technicznych. Jest to główny rodzaj standardów pracy dla kadry kierowniczej. Pozwalają określić wymaganą liczbę menedżerów:

Dla przedsiębiorstwa jako całości

Dla każdej funkcji sterującej

Przez cały okres zarządzania zakładem i warsztatami

W działach zarządzania sklepem

Na pojedyncze stanowiska

Standard liczbowy wyraża formę normatywnej zależności liczby od czynników wpływających. Czynniki i stopień ich wpływu na liczby określa się poprzez analizę korelacji za pomocą komputera. Do takich czynników mogą należeć:

Liczba pracowników przedsiębiorstwa

Liczba głównych pracowników

Liczba pracowników - pracownicy akordowi

Koszt środków trwałych

Roczna produkcja

Średni poziom pracy i pracowników itp.

Zazwyczaj standardy populacji ustalane są na podstawie relacji liniowych lub prawa potęgowego.

Liniowy:

Nch=K+ah+bу+сz

X, Y, Z – wartość liczbowa czynników wpływających na standardową liczbę pracowników

A,b,c,k – współczynniki korelacji

W przypadku współczynnika mocy współczynniki stają się potęgami, a zmiany ulegają pomnożeniu.

Każdy sektor gospodarki, ze względu na swoją specyfikę produkcji i zarządzania, posiada własny zespół czynników, które w różnym stopniu wpływają na liczbę menedżerów w danej branży. Dlatego zestaw formuł na normatywną zależność liczb jest bardzo szeroki.

Standardy pracy kadry kierowniczej

Cechą procesów zarządzania produkcją jest to, że na ich podstawie odbywa się techniczne, technologiczne, organizacyjne, finansowe przygotowanie produkcji, ulepszanie metod pracy, organizowanie zachęt pracowniczych, przeprowadzanie działań zarządczych itp. Działania te są realizowane przez kadrze kierowniczej, w tym menedżerom, specjalistom i pracownikom, co stwarza warunki do produktywnej pracy pracowników.

W odniesieniu do kadry kierowniczej reglamentacja polega na ustaleniu miary kosztów pracy potrzebnych do wykonania określonej ilości pracy przez określony czas. W tym przypadku miarę kosztów pracy można wyrazić albo bezpośrednio w czasie spędzonym przez pracownika na wykonaniu jednostki pracy, albo poprzez liczbę pracowników niezbędnych do pełnienia określonej funkcji zarządczej.

Zadania racjonowania pracy kadry kierowniczej:

1. Skrócenie czasu poświęcanego na wykonywaną pracę i na tej podstawie zmniejszenie wymaganej liczby menedżerów.

2. Wzrost wydajności pracy menedżerów podczas wykonywania pracy poprzez zastosowanie standardów ustalonych z uwzględnieniem postępowych metod i środków pracy, eliminacja irracjonalnych elementów procesu pracy.

3. Stworzenie warunków do zwiększania treści pracy menedżerów i łączenia stanowisk poprzez eliminowanie pracy nieracjonalnej i niepotrzebnej zidentyfikowanej w trakcie standaryzacji.

4. Racjonalny podział pracy i wykorzystanie kadry kierowniczej poprzez ustalenie niezbędnych proporcji jej liczby według zajmowanego stanowiska i kwalifikacji.

Aby ujednolicić pracę kadry zarządzającej, można zastosować trzy metody: analityczno-obliczeniową, analityczno-badawczą i podsumowującą.

Analityczno-obliczeniowa metoda ustalania standardów dla menedżerów wymaga zastosowania wcześniej opracowanych materiałów normatywnych, które wyrażają normatywne zależności czasu lub liczby od czynników wpływających. Analityczno-badawcza metoda ustalania standardów opiera się na bezpośrednim badaniu czasu spędzonego przez menedżerów w konkretnym przedsiębiorstwie i umożliwia uwzględnienie wszystkich cech pracy, ale wymagane są pracochłonne badania. Sumaryczna metoda ustalania standardów polega na ich ustaleniu w oparciu o doświadczenie osoby ustanawiającej standardy albo na podstawie zarejestrowanych danych dotyczących wcześniej wykonanej pracy, albo na podstawie sumarycznych obserwacji pracy bez pracy, bez identyfikowania jej elementów. Każda z metod ma swoje zalety i wady, ale za naukowe uważa się tylko metody analityczno-obliczeniowe i analityczno-badawcze.

Metodę analityczno-obliczeniową różnicuje się w zależności od rodzaju zastosowanych materiałów standardowych.

1. Standardy liczbowe - regulowana liczba pracowników niezbędna do wysokiej jakości wykonywania określonej funkcji zarządzania w określonych warunkach organizacyjnych i technicznych. Jest to główny rodzaj standardów pracy dla kadry kierowniczej. Pozwalają określić wymaganą liczbę: dla całego przedsiębiorstwa, dla każdej funkcji zarządzania, dla kierownictwa zakładu oraz w warsztatach, w jednostkach zarządzających warsztatami, dla poszczególnych stanowisk.

Standard liczbowy wyraża formę normatywnej zależności liczby od czynników wpływających. Czynniki i stopień ich wpływu na liczby określa się poprzez analizę korelacji za pomocą komputera. Czynnikami takimi mogą być: liczba pracowników produkcji przemysłowej przedsiębiorstwa, liczba głównych pracowników, liczba pracowników akordowych, koszt trwałych środków produkcyjnych, koszt aktywnej części trwałych środków produkcyjnych, roczna produkcja, liczba podziałów strukturalnych w przedsiębiorstwie, przeciętny poziom pracy i pracowników itp. Zazwyczaj standardy populacji (N) ustalane są na podstawie zależności liniowych lub potęgowo-prawnych:

Chn = K + aX + vU + ... sP,

Chn = K Ha Uv ... Rs,

gdzie X, Y, P – wartości liczbowe czynników wpływających na standardową liczbę pracowników;

K, a, b, c – współczynniki korelacji.

Każdy sektor gospodarki, ze względu na swoją specyfikę produkcji i zarządzania, posiada własny zespół czynników, które w różnym stopniu wpływają na liczbę menedżerów w danej branży. Dlatego zestaw wzorów na normatywną zależność liczb od czynników wpływających jest szeroki.

2. Normą centralizacji pracy jest regulowany stosunek liczby pracowników na jednym ze szczebli zarządzania do ogólnej liczby personelu kierowniczego pełniącego funkcje kierownicze lub przedsiębiorstwa jako całości w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Standard ustalany jest w formie normatywnego wzoru zależności i określa procentowy udział liczby menedżerów na poziomach zarządzania.

3. Wzorcem liczby podwładnych lub wzorcem sterowności jest ustalona liczba zarządzanych pracowników (oddziałów), którymi w określonych warunkach organizacyjno-technicznych musi kierować jeden kierownik. Standard ustalany jest w formie normatywnego wzoru zależności i określa liczbę kierowników liniowych.

4. Standard obsługi to regulowana liczba obsługiwanych pracowników, których przy zachowaniu określonych warunków organizacyjno-technicznych musi obsłużyć jeden pracownik. Norma ustalana jest w formie normatywnej formuły zależności i określa liczbę pracowników, których musi obsłużyć jeden specjalista lub pracownik.

5. Stosunek liczby kadry kierowniczej jest ustaloną wartością stosunku liczby różnych kategorii kierowników, zapewniającą najlepsze wykorzystanie pracowników zgodnie z ich poziomem kwalifikacji. Norma ma postać normatywnego wzoru zależności i służy do regulowania liczby pracowników w podziale na grupy stanowisk (menedżerowie i specjaliści, specjaliści i pracownicy), w ramach grup stanowisk (inżynierowie i technicy, czołowi specjaliści, starsi specjaliści i specjaliści) itp.

6. Norma czasu to regulowany czas spędzony na wykonaniu jednostki rodzaju pracy lub jej elementu w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Zazwyczaj standardy czasu opracowywane są na dwóch poziomach projektowania procesu pracy – pracy i operacji wchodzących w skład pracy. Standard czasu ustala się albo w formie wzoru na normatywną zależność czasu od czynników wpływających, albo w formie tabelarycznych wartości liczbowych kosztu czasu operacyjnego na wykonanie operacji lub pracy.

Zatem omówione powyżej standardy kosztów pracy wyrażają taką czy inną formę normatywnej zależności czasu lub liczby od czynników wpływających. Są przeznaczone do wielokrotnego użytku w różnych przedsiębiorstwach przy ustalaniu i rewizji standardów i mogą być prezentowane w formie wzorów, wartości liczbowych w tabelach regulacyjnych i wykresach.

Na podstawie standardów możliwe jest ustalenie konkretnych standardów dla przedsiębiorstwa. Stanie się to jednak wtedy, gdy czynniki przyjmą określone wartości liczbowe, charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa. W tych warunkach standard zamienia się w standard kosztów pracy. A standard pracy jest zawsze specyficzny i reguluje wydatki czasu lub liczby na bardzo specyficzne stanowiska lub działy w racjonalnych warunkach organizacyjnych i technicznych.

Główne rodzaje standardów pracy dla kadry kierowniczej są następujące.

1. Numer standardowy to regulowana liczba grupy pracowników, niezbędna do pełnego i wysokiej jakości wykonania przypisanej jej pracy w określonych racjonalnych warunkach organizacyjnych i technicznych.

Standard zatrudnienia można ustalić albo metodą analityczno-obliczeniową z wykorzystaniem standardów zatrudnienia, standardów pracochłonności (czasu), standardów centralizacji pracy, albo metodą analityczno-badawczą z konstrukcją bilansów kosztów czasu pracy. Normę populacji można określić za pomocą wzoru:

LF = T/F1,

gdzie Nch jest normą dotyczącą liczby pracowników;

T – pracochłonność pracy;

F1 – fundusz czasu pracy jednego pracownika w planowanym okresie.

2. Normą centralizacji pracy jest regulowany stosunek liczby scentralizowanej części kadry kierowniczej do jej całkowitej liczby w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Standard ustala się metodą analityczno-obliczeniową opartą na standardach centralizacji pracy.

3. Normą wskaźników zatrudnienia jest regulowana wartość wskaźników zatrudnienia różnych kategorii i urzędników kadry kierowniczej w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Normę ustala się albo metodą analityczno-obliczeniową z wykorzystaniem wzorców wskaźników zatrudnienia, albo metodą analityczno-badawczą z konstrukcją bilansów kosztów czasu pracy.

Katedra Ekonomii

Projekt kursu

przez dyscyplinę

„Racjonowanie pracy”

na temat:
„Kierowanie pracą menedżera HR”

Studenci V roku

grupy UP - 2 - 07

Marina Ignatiewa

Doradca naukowy -

Wasilijewa M. N.

Ustalenie rozsądnych relacji między miarą pracy a miarą kosztów ułatwia racjonowanie pracy. Racjonowanie pracy to określenie niezbędnego czasu potrzebnego na wytworzenie jednostki produktu w różnych warunkach organizacyjno-technicznych. Jest to skuteczne narzędzie zarządzania, za pomocą którego odbywa się planowanie, organizacja, zarządzanie i kontrola dostępnych zasobów (pracy, materiałów i finansów). Jest to potężny sposób na zwiększenie ogólnej wydajności pracy w przedsiębiorstwie lub dziale, bez konieczności znacznych inwestycji kapitałowych.
Głównymi celami normalizacji pracy jest ustalenie miar kosztów pracy, których konkretnym wyrazem są: standardy czasu, standardy produkcji, standardy usług i standardy zatrudnienia.
Celem standaryzacji pracy jest jak najdokładniejsze określenie niezbędnych kosztów i ich odzwierciedlenie w standardach kosztów pracy.
Przedmiotem racjonowania pracy jest pomiar konkretnych kosztów pracy oraz optymalne rozmieszczenie pracowników, zapewniające w danych warunkach organizacyjno-technicznych jak najbardziej ekonomiczne wykorzystanie czasu pracy.
Cechą racjonowania pracy jest to, że polega ona na podziale całego personelu na kilka kategorii, dla których ustala się własne, odrębne racjonowanie pracy, na przykład racjonowanie pracy dla menedżerów, specjalistów i pracowników, co implikuje racjonowanie określonego kierownictwa funkcja pełniona przez indywidualnego pracownika przedsiębiorstwa.
Tym samym waga i aktualność tematu tej pracy nie budzi wątpliwości, gdyż obecnie, niezależnie od przyjętych warunków biznesowych, regulacja pracy jest jedynym narzędziem, za pomocą którego można racjonalnie określić wymaganą liczbę pracowników i liczbę stanowisk pracy, planować wykorzystanie czasu pracy oraz oceniać osiągnięty poziom produktywności (wydajności) pracy pracowników i dostępne rezerwy na jej wzrost, aby zapewnić, że poziom wynagrodzeń jest adekwatny do ilości i jakości pracy lub wykonywanych funkcji – co jest niezbędny warunek efektywnego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa.
W związku z tym celem tej pracy jest zbadanie standaryzacji pracy kierownika działu zarządzania personelem.
Zgodnie z celem badania zidentyfikowano następujące zadania:

przegląd literatury na ten temat;
studiowanie pojęcia, istoty i zadań regulacji pracy;
uwzględnienie specyfiki standaryzacji pracy dla menedżerów, specjalistów i pracowników;
analiza standardów pracy kierownika grupy HR w UPFF w mieście Czeboksary Republiki Czuwaski - Czuwaszja;
opracowanie działań poprawiających standaryzację pracy menedżerów.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy racjonowania pracy specjalistów

Pojęcie, istota i cele regulacji pracy

jak najszersze pokrycie standardów pracy dla wszystkich kategorii pracowników, zapewnienie obiektywnego pomiaru i oceny ich kosztów pracy;
wysoka jakość standardów ustanowionych analityczną metodą normalizacji z wykorzystaniem postępowych materiałów regulacyjnych;
zintegrowane podejście do obliczania i ustalania standardów kosztów pracy z uwzględnieniem czynników organizacyjnych, technicznych, ekonomicznych, psychofizjologicznych i społecznych;
zapewnienie normalnej intensywności pracy pracowników w celu zachowania ich długotrwałej wydajności i zdrowia.

Głównymi elementami określającymi treść przepisów pracy są:

analiza możliwości produkcyjnych miejsca pracy;
badanie i analiza metod i technik pracy;
projektowanie składu, regulaminów i kolejności procesów pracy;
uzasadnienie techniczne, ekonomiczne, psychofizjologiczne i społeczne możliwych opcji wykonywania pracy standaryzowanej;
określenie normy pracy.

ustala miarę pracy w formie norm;
podstawa planowania bieżącego w trakcie produkcji;
podstawa racjonalnej organizacji pracy i produkcji;
kryterium efektywności procesów pracy;
miara wynagrodzenia za pracę;
racjonalizacja procesów produkcyjnych i pracy;
zapewnić normalną intensywność pracy.

Zwiększanie efektywnego potencjału pracownika. Osiąga się to poprzez rozszerzenie zakresu reglamentacji na wszystkie kategorie pracowników, zapewnienie wykonywania pracy optymalną liczbą personelu, minimalnym nakładem czasu pracy i wysoką jakością pracy (produkty, obroty, usługi).
Zwiększanie znaczenia aspektu ekonomicznego w stosunkach pracy. Obie strony – pracodawca i pracownik – są ekonomicznie zainteresowane stosowaniem rozsądnych standardów kosztów pracy i racjonalnym wykorzystaniem czasu pracy.
Odzwierciedlenie zmian procesów technologicznych, urządzeń i urządzeń w aspekcie kosztów pracy. Wymaga to powiązania racjonowania pracy z planowaniem i organizacją produkcji, co najskuteczniej można osiągnąć poprzez racjonowanie pracy mikroelementami, które odbywa się w kompleksie zautomatyzowanych systemów produkcyjnych.
Ustalenie normalnego poziomu intensywności pracy. Dla obu stron stosunku pracy ważne jest, aby intensywność pracy związana ze standaryzacją zapewniała długoterminowy wzrost wydajności pracy i zysków przy racjonalnych kosztach personelu. Aby to osiągnąć, regulacje pracy muszą uwzględniać intensywność pracy, a także poziom stresu neuropsychologicznego i intelektualnego, który znacznie wzrasta w przypadku korzystania z najnowocześniejszego sprzętu, technologii i postępowych procesów produkcyjnych.
Ochrona socjalna pracowników przed nadmierną pracochłonnością niezbędną do utrzymania normalnych wyników pracy przez cały okres pracy. Zadanie ochrony socjalnej w normalizacji pracy ma na celu zapewnienie korzystnych możliwości zwiększenia zadowolenia pracowników z treści i warunków pracy oraz jak najpełniejszego wykorzystania jego potencjału intelektualnego. Gwarantem wykonania tego zadania jest organizacja związkowa, co znalazło odzwierciedlenie w układzie zbiorowym.
Ustalenie związku pomiędzy reglamentacją a zachętami do pracy. Standardy pracy można uznać za środek stymulujący personel, stymulujący efektywne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy oraz wysoką jakość pracy (produkty, obroty, usługi). Związek standardów pracy z systemami premiowymi jest dobrze ugruntowany, gdy wielkość premii zależy od wielkości standardów pracy, stopnia ich intensywności i realizacji.

Standardy pracy menedżerów, specjalistów i pracowników

menedżerowie;
specjaliści;
wykonawcy techniczni.

dyrektorzy przedsiębiorstwa i ich zastępcy;
menedżerowie liniowi w warsztatach i obszarach;
kierownicy działów funkcjonalnych;
specjaliści zajmujący się projektowaniem i przygotowaniem technologicznym produkcji oraz wsparciem inżyniersko-technicznym jej funkcjonowania;
specjaliści zajmujący się przygotowaniem ekonomiczno-organizacyjnym produkcji, analizą i księgowością;
pracownicy zajmujący się pracą biurową, obsługą informacyjną i ekonomiczną produkcji.

obliczanie i planowanie liczby menedżerów, specjalistów i pracowników dla całego przedsiębiorstwa, dla poszczególnych funkcji zarządczych i pionów strukturalnych;
tworzenie jednostek o optymalnej wielkości;
podział pracy pomiędzy wykonawcami;
sporządzanie grafików kadrowych.

standardy obsługi regulujące liczbę obiektów przypisanych do jednego specjalisty;
standardy współczynników zatrudnienia regulujące proporcje ilościowe między różnymi kategoriami i grupami stanowisk, niezbędne do wysokiej jakości realizacji określonej ilości prac inżynieryjnych i zarządczych w warunkach efektywnego wykorzystania pracy pracowników.

Rozdział 2. Standaryzacja pracy kierownika działu zarządzania personelem

Biuro Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej (instytucja państwowa) w mieście Czeboksary Republiki Czuwaski – Czuwaszja (zwane dalej UPFR w mieście Czeboksary Republiki Czuwaski – Czuwaszja). Forma organizacyjno-prawna: instytucja państwowa.
Departament wchodzi w skład struktury Funduszu Emerytalnego Rosji i podlega bezpośrednio OPFR dla Republiki Czuwaski – Czuwaszja (zwany dalej Oddziałem).
Departament jest osobą prawną, posiada własność federalną w zarządzaniu operacyjnym, niezależny bilans, rachunki bieżące i inne rachunki bankowe, może nabywać i wykonywać prawa majątkowe i niemajątkowe oraz ponosić odpowiedzialność, a także być powodem i pozwanym w sądzie.
Założyciel: Fundusz Emerytalny Federacji Rosyjskiej, ul. Shabolovka, 4, Moskwa, 119991, która została utworzona 22 grudnia 1990 r. Uchwałą Rady Najwyższej RSFSR nr 442-1 „W sprawie organizacji funduszu emerytalnego RSFSR” w celu państwowego zarządzania finansami emerytalnymi w Rosja.
Dyrekcja w swojej działalności kieruje się Konstytucją Federacji Rosyjskiej, ustawami federalnymi i innymi regulacyjnymi aktami prawnymi Federacji Rosyjskiej, decyzjami Zarządu Funduszu Emerytalnego, Dyrekcji Wykonawczej Funduszu Emerytalnego i Oddziału, a także dokumentami założycielskimi oraz dokumentami regulującymi działalność wewnętrzną są:

Regulamin Administracji Funduszem Emerytalnym Federacji Rosyjskiej (instytucja państwowa) w mieście Czeboksary Republiki Czuwaski - Czuwaszja
Regulamin dotyczący grupy personelu Urzędu Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej w mieście Czeboksary, Republika Czuwaski - Czuwaszja
Regulamin personelu Biura Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej w mieście Czeboksary w Republice Czeczeńskiej - Czuwaszja
Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej

identyfikacja, rejestracja i rejestracja ubezpieczających zgodnie z ustaloną procedurą zgodnie z obowiązującymi przepisami;
prowadzenie państwowego banku danych dla wszystkich kategorii ubezpieczających, w tym osób, które dobrowolnie nawiązały stosunki prawne w ramach obowiązkowego ubezpieczenia emerytalnego;
organizacja i prowadzenie indywidualnej (spersonalizowanej) księgowości informacji o wszystkich kategoriach ubezpieczonych zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej w sprawie indywidualnej (spersonalizowanej) rachunkowości w obowiązkowym systemie ubezpieczeń emerytalnych;
organizowanie prac nad rozliczaniem środków otrzymanych z obowiązkowego ubezpieczenia emerytalnego;
organizowanie prac nad celowym wykorzystaniem funduszy obowiązkowego ubezpieczenia emerytalnego i monitorowanie ich wykorzystania;
organizuje prace mające na celu realizację praw ubezpieczonych związanych z tworzeniem i inwestowaniem oszczędności emerytalnych, a także prowadzi ich bezpośrednią realizację;

rozliczanie środków ubezpieczeniowych otrzymanych w ramach obowiązkowego ubezpieczenia emerytalnego;
przydział i wypłata emerytur i świadczeń socjalnych.

2.2. Analiza standardów pracy szefa grupy HR w UPFR w mieście Czeboksary w Republice Czuwaski - Czuwaszja

Grupa HR (zwana dalej grupą) jest jednostką strukturalną Biura Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej (instytucja państwowa) w mieście Czeboksary Republiki Czuwaski - Czuwaszja (zwanej dalej Urzędem) i podlega bezpośrednio Szefowi Urzędu.
Grupa w swojej działalności kieruje się Konstytucją Federacji Rosyjskiej i Konstytucją Republiki Czuwaski, prawami Federacji Rosyjskiej i Republiki Czuwaski, dekretami i zarządzeniami Prezydenta Federacji Rosyjskiej i Prezydenta Republiki Czuwaski, dekrety i zarządzenia Rządu Federacji Rosyjskiej i Gabinetu Ministrów Republiki Czuwaski, zarządzenia i instrukcje Zarządu oraz Dyrekcji Wykonawczej Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej, zarządzającej Oddziałem Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej ( instytucja państwowa) dla Republiki Czuwaski – Czuwaszja (zwana dalej Oddziałem), w działalności operacyjnej na podstawie zarządzeń i instrukcji kierownika Wydziału, a także niniejszego Regulaminu.
Strukturę i poziom zatrudnienia zespołu zatwierdza kierownik Katedry, zgodnie z ustaloną procedurą. Od 1 września 2011 roku grupa HR składa się z 2 osób: kierownika grupy HR i menedżera HR.
Grupa prowadzi swoją działalność we współpracy z innymi pionami strukturalnymi Departamentu.
Główne cele grupy to:

Zapewnienie przestrzegania prawa pracy w Departamencie, ochrona praw pracodawcy oraz zapewnienie pracownikom świadczeń i gwarancji.
Dobór i rozmieszczenie personelu.
Księgowość, rejestracja i przepływ personelu.
Organizacja pracy z rezerwą kadrową.
Organizowanie i prowadzenie w określony sposób szkoleń, przekwalifikowań i doskonalenia pracowników, adaptacji nowo przyjmowanych pracowników oraz certyfikacji pracowników.
Badanie i ocena cech biznesowych i moralnych pracowników, badanie
zgodność pracowników ze swoimi stanowiskami.
Opracowanie sposobów stymulowania pracy personelu.

Przygotowywanie i opiniowanie projektów zarządzeń i innych dokumentów regulacyjnych związanych z pracą z personelem.
Doradzanie pracownikom Departamentu w zakresie ich statusu prawnego i zgodności z przepisami prawa pracy.
Ustalenie wraz z kierownictwem Departamentu i wdrożenie środków polityki personalnej Funduszu Emerytalnego Rosji.
Prognozowanie wakatów i planowanie obsadzenia wolnych stanowisk. Organizacja pracy w celu zapewnienia obsadzenia wolnych stanowisk w Departamencie.
Organizowanie wydarzeń poprawiających styl i metody pracy pracowników Działu.
Przygotowywanie, w ustalony sposób, propozycji nominacji pracowników do nagród, tytułów honorowych i innych form zachęt akceptowanych przez Fundusz Emerytalny.
Zapewnienie opracowania przepisów dotyczących jednostek strukturalnych i opisów stanowisk pracowników zgodnie z wymogami Funduszu Emerytalnego Rosji.
Prowadzenie ewidencji wojskowej pracowników Departamentu znajdujących się w rezerwie i podlegających poborowi.

ustalanie niezbędnego czasu poświęcanego na wykonywanie poszczególnych prac (funkcji) przez poszczególnych pracowników zgodnie z obowiązkami służbowymi;
kalkulacja standaryzowanych zadań, uzasadnienie ilości pracy wykonanej przez jednego wykonawcę lub zespół;
określenie wymaganej liczby pracowników na poziomie jednostek strukturalnych służby personalnej;
uzasadnienie tabeli zatrudnienia i ustalenie optymalnych proporcji liczby pracowników o różnych kwalifikacjach i grupach zawodowych.

Tabela 4.
Analiza bilansu kosztów czasu pracy

Państwowy Komitet Szkolnictwa Wyższego i Średniego Federacji Rosyjskiej.

Państwowy Uniwersytet Techniczny w Saratowie.

Katedra Ekonomiki Energii i Inżynierii Przyrządów.

„Reglamentacja pracy kadry kierowniczej”.

Ukończyli: student FETiP, grupa EPU-53

Puzankov Yu.V.

Sprawdził: profesor nadzwyczajny

Efimov A. N.

Saratów. 1998

1. Czas pracy i jego główne elementy.

2.Diagnostyka czasu pracy.

3. Racjonowanie czasu wykonawców.

4. Planowanie czasu menedżerów i specjalistów.

5. Sposoby poprawy efektywności wykorzystania pracowników

6. Wykaz wykorzystanej literatury

Praca w niepełnym wymiarze godzin, elastyczny i rotacyjny grafik pracy, podział pracy pomiędzy kilku pracowników, częściowe wykonywanie przez nich obowiązków w domu itp., czyli elastyczny grafik pracy, stały się możliwe wraz z pojawieniem się najnowocześniejszych środków komunikacji: stronicowanie, faks, podłączenie do sieci komputerowych.

Sam czas pracy składa się z czasu pracy i czasu przerwy. Do pierwszego zalicza się czas główny, pomocniczy, przygotowawczy i końcowy oraz czas obsługi stanowiska pracy. Na drugi składa się czas przerw technologicznych i czas przerw organizacyjnych.

Podczas główny czasie zostaje osiągnięty bezpośredni cel tego procesu pracy, na przykład powstaje dokument, odbywa się przemówienie na spotkaniu itp. Pomocniczy czas obejmuje realizację działań związanych z zapewnieniem pracy głównej i razem z pracą główną stanowi czas operacyjny. W podanych przykładach czas pomocniczy może obejmować zebranie materiałów niezbędnych do przygotowania raportu lub dokumentu.

Czas utrzymanie miejsca pracy wydatków na utrzymanie go w należytym stanie. Te z kolei można podzielić, choć nie zawsze, na organizacyjne i technologiczne. W jego ramach przeprowadzane jest sprzątanie, porządkowanie, sortowanie materiałów, przygotowywanie sprzętu do pracy.

Wreszcie, niektóre rodzaje pracy wymagają wydatków czas przygotowawczy i końcowy. Na przykład lekarz musi umyć ręce przed i po badaniu każdego pacjenta.

Przerwy też nierówne. Przede wszystkim trzeba o tym porozmawiać przerwy technologiczne , gdy główny proces albo zostaje tymczasowo zatrzymany z przyczyn związanych ze specyfiką działania sprzętu, albo jest kontynuowany bez interwencji człowieka. Organizacyjny przerwy spowodowane są czynnikami naturalnymi (potrzeba odpoczynku, jedzenia), a także różnego rodzaju awariami i awariami, które powstają albo z winy pracowników, albo niezależnie od nich.

Z badań wynika, że ​​jedynie 8% menedżerów uważa, że ​​nie ma problemów z czasem, choć w rzeczywistości nie więcej niż 1% takich osób . Pozostali żyją pod presją czasu i nie mieliby nic przeciwko otrzymywaniu dodatkowo od 10 do 100% tygodnia pracy, przy czym trzy czwarte z nich ma ponad połowę tego tygodnia.

Ale czasu nie można pomnożyć, dodać, zgromadzić, kupić, pożyczyć. Można go jedynie racjonalnie wykorzystać i zaoszczędzić. Sukces każdego pracownika, zwłaszcza menedżera, zależy od umiejętności, aby to zrobić. Aby podołać takiemu zadaniu, trzeba dokładnie wiedzieć, gdzie spędza się czas i zrobić wszystko tak szybko, jak to możliwe.

§ 2. Diagnostyka czasu pracy miżaden.

Pierwszym krokiem na drodze do sukcesu w oszczędzaniu i racjonalnym wykorzystaniu czasu pracy jest jego „inwentaryzacja”, przeprowadzona za pomocą pomiaru czasu i fotografii.

Pod wyczucie czasu odnosi się do obserwacji i pomiaru czasu pracy poświęconego na poszczególne powtarzalne elementy operacji lub jej całości. Jego najbliższe obiekty działają N pierwszy lub przygotowawczo-ostatni raz do pracy maszynowo-ręcznej. W rezultacie możesz obliczyć średni czas trwania danej operacji, korzystając ze wzoru:

Znajomość średniego czasu trwania operacji i jej poszczególnych elementów pozwala na udoskonalenie ich treści i struktury, racjonalizację czasu na nie poświęcanego oraz ustalenie optymalnych standardów.

Fotografowanie dzień pracy następuje poprzez obserwację i pomiar wszystkich bez wyjątku kosztów użytecznych i strat czasu N i przez cały dzień lub jego część dwa lub trzy razy w roku przez dwa lub trzy N tygodni, zarówno w formie samego fotografowania, jak i przy udziale wyjątkowych osób – standaryzatorów, rzemieślników itp.

W wyniku wykonanej pracy tworzone są dwie tabele, z których jedna odzwierciedla czas spędzony w minutach na każdym rodzaju pracy oraz termin ich realizacji; w drugim – strata czasu, jej przyczyny, konkretni sprawcy, okres, w którym wystąpiły.

Wiadomo, że fotografia wymaga precyzji, inaczej nie przyniesie żadnych korzyści. Uzyskane dane powinny bowiem pomóc odpowiedzieć na pytania: na co przeznaczany jest czas; ile potrzeba do wykonania określonych operacji; co pomaga, a co utrudnia jego efektywne wykorzystanie.

W wyniku analizy danych fotograficznych można uzyskać kilka przydatnych wskaźników, w szczególności:

PZ - czas przygotowawczo-końcowy;

OP - czas operacyjny;

OM - czas obsługi stanowiska pracy;

OLN - standardowy czas odpoczynku i l potrzeby osobiste; ITP- przerwy zależne od pracownika;

LO - utrata czasu pracy niezależna od pracowników.

Na podstawie znajomości tych wskaźników ustalany jest współczynnik CPPT możliwy wzrost produktywności pracy poprzez eliminację strat czasowych:

Przyjmując wymienione wskaźniki jako standardy, można stymulować pracowników w celu zwiększenia ich produktywności, bardziej racjonalnego wykorzystania dnia pracy oraz ograniczenia lub zapobiegania stratom czasu.

Identyfikacja czynności, na które marnuje się czas (jak pokazują badania, aż 25% z nich ma miejsce ); które mogą (być może z większym sukcesem) zostać wykonane przez innych; którzy zabierają czas innym diagnostyka czasowa . Aby ułatwić diagnostykę, czas spędzony przez kadrę zarządzającą można rozłożyć pomiędzy następujące funkcje:

è myślenie o problemach, opracowywanie rozwiązań, przygotowywanie dokumentów;

è niejasne wyznaczanie celów i ustalanie priorytetów, w wyniku czego ludzie nie potrafią prawidłowo zorientować się w sytuacji i dlatego podejmują się albo za dużo, albo za mało pracy, tonąc w drobiazgach;

è niezadowalająca organizacja planowania, w wyniku której kierownik nie radzi sobie z przydziałem czasu na realizację określonych zadań lub wręcz po prostu nie wie, jak się do nich zabrać;

è słaba organizacja i dyscyplina podwładnych, prowadząca do powtarzających się przebudowa ta sama praca;

è brak informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, w

w wyniku czego trzeba je stale przekładać;

è niezdecydowanie menedżera, niezdolność do pracy z partnerami, podwładnymi, gośćmi, rozmów telefonicznych i prowadzenia spotkań.

§ 3. Racjonowanie czasu P olniteleley.

Tam, gdzie tryb działania wyznacza technologia, podstawą bardziej racjonalnego wykorzystania czasu i przezwyciężenia jego strat jest racjonowanie, czyli określenie norm i standardów jego wydatkowania. Pod norma czasu rozumie się jej wartość regulowaną niezbędną do wytworzenia jednostki wyrobu, jego partii lub wykonania tej lub innej pracy przez jednego lub grupę wykonawców o odpowiednich kwalifikacjach w określonych warunkach organizacyjnych, technicznych i klimatycznych.

Norma ustalana jest w osobominutach, osobogodzinach lub osobodniach i obejmuje następujące elementy: normę czasu przygotowawczego i końcowego, normę czasu głównego i pomocniczego, normę czasu na obsługę organizacyjno-techniczną urządzeń i innych obiektach produkcyjnych, przerwy związane z technologią i organizacją produkcji, w celach rekreacyjnych i osobistych.

Sumowanie standardów czasu dla poszczególnych operacji daje złożony standard czasu, który charakteryzuje całkowity koszt wykonania użytecznej ilości pracy w określonych ramach czasowych.

Przy racjonowaniu pracy ręcznej i maszynowo-ręcznej opierają się standardy standardy czasowe , to znaczy regulowane koszty wykonywania poszczególnych czynności produkcyjnych, ustalone dla normalnych warunków, z uwzględnieniem stosowania zaawansowanych technik i metod pracy przez odpowiednio wykwalifikowanych wykonawców i nowoczesny sprzęt.

Oprócz norm i standardów czasu produkcji określane są standardy czasu NA odpoczynek w zależności od stopnia zmęczenia pracownika podczas wykonywania określonych rodzajów pracy. Opierają się one na konkretnych zaleceniach naukowych i są wyrażone jako procent czasu operacyjnego. W szczególności wskazane jest wykorzystanie go w celu zrekompensowania kosztów wynikających z:

è nadmierny wysiłek fizyczny – do 1-9% operacyjnego

è zwiększone napięcie nerwowe, biorąc pod uwagę złożoność i niebezpieczeństwo pracy - do 1-5% ;

è wysiłek związany ze zwiększonym tempem pracy, mierzony liczbą ruchów na minutę, a także niewygodną pozycją podczas pracy – do 1-4% ;

è zwiększona monotonia pracy spowodowana powtarzalnością

è powyżej normalnego poziomu temperatury i wilgotności, zanieczyszczenia, charakteryzujące się zwiększoną zawartością zanieczyszczeń w powietrzu - do 15% ;

è zwiększony hałas, wibracje - do 1-4% ;

è niewystarczające oświetlenie - do 2% czasu pracy.

Koszty czasu operacyjnego i czasu odpoczynku są podstawą do obliczenia tak ważnego społecznego wskaźnika działalności organizacji, jak współczynnik poprawy warunków pracy KUUT: Top Ton

Tof - rzeczywisty czas odpoczynku zgodny z normą V ami i rzeczywiste warunki pracy po działaniach mających na celu ich poprawę;

Ton - standardowy czas odpoczynku przed podjęciem działań mających na celu poprawę warunków pracy;

Topn - koszty operacyjne operacji A czas twórczy.

Większość standardów czasowych ustalana jest dla pracowników, których działalność jest zdeterminowana charakterystyką sprzętu i charakterem organizacji procesów technologicznych (masowa, ciągła, na dużą skalę, pojedyncza). Mogą dotyczyć także pracowników, których praca nie zawiera funkcji twórczych, wykonawczych " których nie można regulować. Racjonalizacja pracy osób związanych z kreatywnością opiera się na innych zasadach.

§ 4. Planowanie czasu menedżerów i specjalistów.

Planowanie czas, podobnie jak planowanie w ogóle, jest pierwszym obowiązkiem każdego menedżera, ale niestety, jak pokazują badania, krajowi menedżerowie poświęcają temu niewiele czasu - 3,5 razy mniej niż ich amerykańscy koledzy, ale na pracy operacyjnej - według wszelkich standardów mniej ważne - wydają o jedną trzecią więcej.

Proces planowania czasu rozpoczyna się od ustalenia zadań, dla których tworzona jest lista zadań do wykonania i ewentualnych przeszkód na nadchodzący okres, których pokonanie zajmie określoną ilość czasu. N nowy czas. Następnie lista ta jest regularnie aktualizowana, zaktualizowany, skorygować, wykluczając z niego to, co okazuje się nieistotne.

Zdaniem jednego z największych zachodnich ekspertów w dziedzinie zarządzania Piotr Druckera, menedżer musi planować swój czas w dużych blokach, bo zarówno jeśli chodzi o pracę z ludźmi, jak i pełnienie funkcji czysto intelektualnych, fragmentacja nie prowadzi do pozytywnych rezultatów. Co więcej, im większa organizacja, tym mniej czasu menedżer ma na nieistotne sprawy. Jednocześnie w małych organizacjach lub na niższych szczeblach zarządzania wskazane jest rozbicie dużych zadań N oraz mniej istotne i złożone, z bardziej precyzyjnym określeniem terminów. Ale nawet tutaj menedżer ma możliwość spędzenia nie więcej niż 25% limitu czasu na wykonywaniu swoich bezpośrednich obowiązków.

Planowanie czasu pozwala menedżerom i specjalista tam przede wszystkim krytycznie zastanów się nad własnymi celami i znajdź skuteczniejsze sposoby ich realizacji, pozwalające nie tylko poradzić sobie z nimi w odpowiednim czasie, ale także stworzyć niezbędne rezerwy do rozwiązania nieprzewidzianych problemów.

Co więcej, planowanie pozwala menedżerowi skoncentrować się na tym, co najważniejsze. w swoje sprawy, biorąc pod uwagę czas i moment ich rozwiązania, a resztę należy racjonalnie rozdzielić między podwładnych. Opiera się to na ocenie każdego zadania z punktu widzenia N m.in. konieczność; konsekwencje w przypadku odmowy wykonania; uzasadnienie wysiłków niezbędnych do jego ukończenia, możliwość ich ograniczenia i realny zwrot.

Wreszcie planowanie czasu pozwala menedżerowi stworzyć optymalną strukturę dnia pracy i stworzyć harmonogram.

Planowanie czasu przeznaczonego na rozwiązanie określonych problemów odbywa się z ich uwzględnieniem racjonalny porządek . Oznacza to, że w pierwszej kolejności planowane są rzeczy o ustalonym terminie lub wymagające znacznej inwestycji czasu, a także zadania nieprzyjemne, których odkładanie na później jest niepożądane; po niej następuje rutynowa praca i codzienne obowiązki; wreszcie na trzecim miejscu znajdują się sprawy drobne i epizodyczne, które nie zajmują dużo czasu, np. czytanie bieżącej korespondencji, spacery po zakładach pracy. Ale w każdym razie podczas planowania ustalany jest dokładny termin zakończenia pracy.

W przypadku niemożności wykonania nadchodzącej ilości prac w wyznaczonym terminie plan przewiduje możliwość ich przełożenia na późniejszy okres.

Plan powinien obejmować nie więcej niż 60% czasu pracy, a pozostała część powinna stanowić rezerwy na rozwiązywanie nieprzewidzianych problemów, działania twórcze i zaawansowane szkolenia. Nieprzewidziane problemy powstają najczęściej w wyniku nieoczekiwanych gości, rozmów telefonicznych lub konieczności skorygowania wcześniej popełnionych błędów. Tworzenie rezerw czasu jest istotne N o Zwiększa elastyczność planów i ułatwia korekty.

Warunkiem planowania czasu jest jego dokładne dokumentowanie i monitorowanie jego wykorzystania, pozwalające na dokładne zrozumienie N Dlatego lepiej rozłożyć realizację poszczególnych prac, a także skoordynować swoje działania w zakresie planowania czasu N oraz z podwładnymi i współpracownikami.

W praktyce istnieje kilka rodzajów planów czasowych. Przede wszystkim to długoterminowy , za pomocą którego rozdzielany jest czas na realizację I masz duże życie N gole, trzy ­ tętniący życiem m N wiele lat, a czasem dziesięcioleci: get N edukacja, awans do ustalenia N Nowa pozycja V o drabinie kariery itp. DO średnioterminowy plany mogą obejmować roczne, ustalające rozkład czasu na rozwiązanie dużych, ale bardziej szczegółowych zadań, przede wszystkim o charakterze produkcyjnym.

DO krótkoterminowe plany wykorzystania czasu pracy określające średnioterminowy obejmują kwartalny, miesięczny, dziesięciodniowy (tygodniowy), dzienny, przy czym każdy z nich uszczegóławia poprzedni. Aby je skompilować, konieczne jest określenie centralnego, najbardziej pracochłonnego zadania tego okresu, które należy rozwiązać w jego ramach; zadania wykraczające poza nie, do rozwiązania których należy przystąpić, i trudności z tym związane V Mogą pojawić się z tym problemy.

W planach miesięcznych czas poświęcony na każdy rodzaj działalności, z uwzględnieniem niezbędnych rezerw, jest już podawany w godzinach. Plany dziesięciodniowe (tygodniowe) odzwierciedlają wszystkie zadania bez wyjątku i czas potrzebny na ich wykonanie. Jeśli problem nie zostanie rozwiązany w określonym terminie, praca nad nim rozpoczyna inna osoba.

Ale najważniejszy plan to plan dzienny. Zawiera nie więcej niż kilkanaście problemów, w tym nie więcej niż trzy podstawowe, nad którymi prace są prowadzone w pierwszej kolejności. One, podobnie jak najbardziej nieprzyjemne zadania, są zaplanowane na godziny poranne, aby można je było wykonać do wieczora. Jednorodne zadania pogrupowane są w bloki w dziennym planie pracy, co pozwala uniknąć „skakania” z jednego problemu do drugiego i tym samym zaoszczędzić czas.

Jednocześnie plan dzienny przewiduje obowiązkowe przerwy, biorąc pod uwagę zarówno ogólną wydajność danej osoby, jak i czas, jaki upłynął od rozpoczęcia dnia pracy. N I. Im więcej czasu mija, tym szybciej narasta zmęczenie, co wpływa na efektywność menedżera i specjalisty. Badania wykazały, że w ciągu pierwszych ośmiu godzin dnia pracy przeciętny menedżer podejmuje 9,3 decyzji na godzinę; w ciągu dziewiątej godziny -2,5 roztworów; podczas dziesiątego - 0,9 rozwiązań.

Tworząc codzienne plany wykorzystania czasu, pamiętaj o uwzględnieniu tego cechy poszczególnych biorytmów w taki sposób, aby najtrudniejsze zadania przypadały na „szczyt” wydajności. W przypadku tzw. „skowronków” ma to miejsce w godzinach porannych; „gołębie” są zwykle aktywne w środku dnia roboczego; i „sowy” - wieczorem. Nie należy jednak mylić biorytmów z procesem narastającego zmęczenia fizycznego, które naturalnie jest minimalne rano i po dość długiej przerwie.

Wiedząc to wszystko, możesz najbardziej racjonalnie podzielić trudne i łatwe, proste i złożone, odpowiedzialne i nieodpowiedzialne, na P w ciągu dnia pracy zajmij się aktywnymi i zrelaksowanymi zajęciami i w razie potrzeby naprzemiennie je stosuj do wahań zdolności do pracy.

Podobnie jak wszystkie inne plany, codzienne plany spędzania czasu sporządzane są w formie pisemnej, ponieważ w ten sposób zawarte w nich zadania trudniej będzie zignorować. Dodatkowo notatki odciążają pamięć, dyscyplinę, pozwalają wyraźniej rozdzielić pracę i sprawiają, że jest ona bardziej skupiona. Zapisy ułatwiają także monitorowanie realizacji planów i ocenę ich wyników.

Sporządzanie planu dnia rozpoczyna się poprzedniej nocy i przebiega w kilku etapach. W pierwszej kolejności formułowane są jego zadania, do których zaliczają się zadania przeniesione z planów miesięcznych i tygodniowych (dziesięciodniowych); odejście od planu z dnia poprzedniego, nierozwiązanego do dziś; nieplanowane z wyprzedzeniem ze względu na powtarzalność; może pojawić się nagle. Czas poświęcony na nie jest ustalany z uwzględnieniem możliwego sposobu ich rozwiązania. W dziennym planie znajdują się „okna” na wypadek, gdyby trzeba było uporać się z niespodziewanymi problemami oraz dziesięciominutowe przerwy po każdej godzinie pracy.

Następnie ponownie wyjaśnia się priorytet zadań; Podkreślono te z nich, dla których należy podjąć zdecydowane działania oraz wyjaśniono, któremu z podwładnych można jakie zadanie powierzyć.

Rano sporządzony dzień wcześniej plan dnia jest ponownie dopracowywany przez kierownika wraz z asystentką lub sekretarką, aby uwzględnić nowe okoliczności, które nagle się pojawią, np. dokumenty otrzymane w ciągu nocy.

Jak każdy inny, Twój plan dnia powinien być elastyczny. Ściśle uregulowane są jedynie kwestie związane z zapraszaniem osób, np. spotkaniami, przyjmowaniem gości itp.

Wszystkie plany wykorzystania czasu są regularnie monitorowane, aby mieć pewność, że obejmują naprawdę ważne i konieczne zadania; czy faktycznie spędzony czas odpowiada temu, co zaplanowano; Czy obciążenie wykonawców pracą jest rozsądne; dlaczego marnowano czas; Czy można było zrobić więcej?

Planowanie czasu służy zwiększeniu efektywności wykorzystania dnia pracy. Uważa się, że najlepiej zaczynać dzień o tej samej porze, ponieważ człowiek jest niewolnikiem swoich nawyków. Zapewnia to dobry ton i pozwala faktycznie realizować zasadę „człowiek jest panem dzieła, a nie dzieło jest panią osoby”.

Lepiej jest, aby menedżer zaczynał dzień wcześniej niż jego podwładni, tak aby przed przyjściem do pracy miał możliwość wyjaśnienia im zadań i podjęcia wszelkich niezbędnych działań l Skutecznie pokonuję trudności. Potem kończy się najtrudniejsze i najbardziej nieprzyjemne zadania, a po południu - łatwe. Kolejność ta wynika nie tylko ze wzrostu zmęczenia, ale także z faktu, że po obiedzie jest ono podporządkowane N Osoby, z którymi w pierwszej połowie dnia kontakt jest ograniczony, przychodzą zazwyczaj z prośbą o pomoc i wyjaśnienie pewnych kwestii. Dlatego w drugiej połowie lepiej zająć się rzeczami, które nie wymagają dużej koncentracji, np. sprawdzeniem poczty, czy rozwiązywaniem problemów, które pojawiły się ponownie rano.

è zainstaluj telefon w samochodzie;

è zawsze powiadamiaj nas z wyprzedzeniem mi oczekujące wizyty;

è pozostawić samochód w miejscu, w którym zapewniony jest swobodny dostęp;

è nigdy nie podróżuj bez dyktafonu, dzięki któremu możesz dyktować sobie oficjalne notatki, nie odrywając wzroku od kierownicy;

è włóż przenośny magnetofon do kieszeni marynarki i drugą

obok łóżka;

è zawsze miej przy sobie przydatne materiały do ​​czytania;

è wziąć udział w kursie technologii czytania;

è korzystaj z automatycznej sekretarki nawet będąc w domu, co pozwoli Ci pozbyć się niepotrzebnych rozmów;

è staraj się odbywać jak najwięcej spotkań przez telefon

zamiast spotkań z bezpośrednim udziałem pracowników;

è zawsze proś podwładnych, aby z wyprzedzeniem krótko przedstawili Twoje zalecenia N daty, a następnie wysłuchaj uzasadnień;

è słuchać nagrań taśmowych i audycji radiowych na tematy biznesowe podczas joggingu lub ćwiczeń;

è chwal podwładnych, którzy krótko przedstawiają istotę sprawy, a wyrażaj niezadowolenie w przypadku pracowników, którzy nie wiedzą, jak to zrobić;

è unikaj tych, którzy marnują czas;

è obejrzyj poranne wiadomości biznesowe w telewizji.

BIBLIOGRAFIA.

1. Frolov E. A. Projekt ogólnego zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym. 1997

2. Vesnin V. R. Podstawy zarządzania. 1997

3. Emerson G. Dwanaście zasad produktywności.

4. Kondratova I. G. Podstawy rachunkowości zarządczej. 1998

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Cposiadanie

Wstęp

1. Teoretyczne aspekty standaryzacji pracy menedżerskiej

1.1 Cechy pracy kadry kierowniczej. Racjonowanie pracy

1.2 Istota racjonowania pracy kadry kierowniczej. Zarządzanie czasem

1.3 Podział pracy w zarządzaniu

2. Obliczenia stosowane w racjonowaniu pracy kadry kierowniczej

3. Standaryzacja pracy menedżerskiej w OJSC „Zakład samochodowy w Uljanowsku”

3.1 Krótki opis przedsiębiorstwa

3.2 Cechy standaryzacji pracy w OJSC „UAZ”

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Współczesny rozwój społeczeństwa pokazuje, że pomyślne działanie organizacji w dużej mierze zależy od umiejętnego i kompetentnego przywództwa. Z kolei trzeba pamiętać, że każda organizacja to jedna całość i jeśli praca samego menedżera nie będzie odpowiednio zorganizowana, to nie będzie on w stanie efektywnie pracować, co niewątpliwie wpłynie na pracę całej organizacji. Jeśli menadżer nie zaplanuje i odpowiednio zorganizuje swojej pracy, doprowadzi to do utraty czasu pracy, niepotrzebnego przemęczenia się i ostatecznie odbije się na jakości zarządzania.

Dla efektywnego funkcjonowania nowoczesnej produkcji, opartej na zastosowaniu skomplikowanych urządzeń i technologii, charakteryzującej się dużą liczbą powiązań wewnątrzprodukcyjnych i przepływów informacji w obszarze zarządzania, konieczna jest jasna organizacja pracy kadry zarządzającej, stosowanie postępowe normy i standardy, które są podstawą nie tylko organizacji pracy w miejscu pracy, ale i planowania, organizacji procesów produkcyjnych i zarządzania produkcją. Zgodność form organizacji pracy menedżera i jakość jej regulacji z poziomem rozwoju sprzętu i technologii jest głównym warunkiem osiągnięcia wysokiej wydajności produkcji. praca w zarządzaniu heurystycznym

Problematyka standaryzacji pracy obiektywnie wysunęła się na pierwszy plan w ostatnich latach i stanowi jeden z ważnych elementów systemu zarządzania personelem organizacji. Wynika to przede wszystkim z konieczności zwiększenia efektywności wykorzystania potencjału pracy pracowników, optymalizacji ich składu liczebnego i zawodowego oraz terminowego dostosowania wymagań kadrowych do warunków rynkowych.

Praca menedżerska charakteryzuje się wysokim stopniem wysiłku umysłowego przy rozwiązywaniu problemów zarządczych. Specyfika pracy kadry kierowniczej polega na tym, że: wykonuje ona pracę, która wyraża się w uzasadnianiu celów i kierunków rozwoju produkcji; nie tworzą bezpośrednio wartości materialnych, ale zapewniają warunki do ich wytwarzania; zapewniać racjonalność i efektywność relacji, zjawisk i procesów społecznych; posiadają szczególny przedmiot pracy - informację. Wszystko to sugeruje, że koszty ich pracy są trudne do określenia przy użyciu tradycyjnych metod reglamentacji.

W dynamicznie zmieniających się warunkach rozwoju gospodarczego każda instytucja musi dostosować swoje organizacyjne struktury zarządzania. Głównymi cechami ilościowymi struktury zarządzania organizacją są wskaźniki liczby kadry kierowniczej.

Celem tego kursu jest rozważenie standaryzacji pracy kadry kierowniczej. Czyli jak zorganizować pracę menadżera, aby jego praca była jak najbardziej efektywna. Cele pracy to:

Ustalenie istoty regulacji pracy;

Określenie zadań normalizacyjnych pracy;

Dowiedz się, jakie metody racjonowania pracy kadry kierowniczej są obecnie stosowane.

1. Teoretyczne aspekty norpraca menadżerska

1. 1 Osobliwościpracakierowniczypersonel.Racjonowaniepraca

Zarządzanie organizacją można przedstawić jako proces realizacji pewnego rodzaju wzajemnie powiązanych działań mających na celu ukształtowanie i wykorzystanie zasobów organizacji dla jak najskuteczniejszego osiągania jej celów. (8; s. 462)

Końcowym produktem pracy zarządczej są decyzje określające miary wpływów kontrolnych na obiekty. Ale nie wszystkie rozwiązania, tylko te wdrożone. Efekty pracy pracowników jako całości należy oceniać nie na podstawie liczby wydanych poleceń czy dokumentów, ale ich wpływu na działalność całego zespołu organizacji lub jej działu.

Istnieją trzy rodzaje pracy umysłowej: heurystyczna, administracyjna i operatorska.

Praca heurystyczna jest twórczym składnikiem aktywności umysłowej.

Ze względu na swój cel funkcjonalny charakteryzuje się pracą nad badaniami, analizą i rozwojem różnych zagadnień (opracowywanie planów i analiza ich realizacji, ustalanie kierunków doskonalenia projektu i składu produktów, technologii, organizacji produkcji i pracy, rozwiązywanie problemów społecznych). Pod względem merytorycznym praca heurystyczna wiąże się z realizacją operacji analitycznych i konstruktywnych i ma na celu rozwój i podejmowanie decyzji. (17; s. 115)

Praca administracyjna to rodzaj pracy umysłowej, której celem funkcjonalnym jest bezpośrednie zarządzanie działaniami i zachowaniem ludzi. Jest dość zróżnicowany pod względem treści i obejmuje realizację różnych działań organizacyjnych i administracyjnych (koordynacja, administracja, kontrola). Ten rodzaj pracy umysłowej ma na celu zapewnienie koordynacji działań poszczególnych uczestników i zespołów roboczych (różne działy zarządzania zakładem, warsztaty itp.).

Praca operatora to praca polegająca na wykonywaniu stereotypowych (stale powtarzających się) operacji o deterministycznym (z góry określonym) charakterze. (17; s. 116)

Przewaga niektórych rodzajów stresu psychicznego determinuje w dużej mierze specyfikę organizacji pracy menedżerskiej w odniesieniu do sposobów wykonywania pracy, rodzajów norm, sposobów regulacji, czynników warunków pracy.

Organizacja pracy menedżerskiej ma swoją specyfikę. Często nie da się ujednolicić pracy menedżera, gdyż wyznacznikiem jego udanej pracy są wyniki finansowe firmy. Liczne badania wskazują, że organizacja pracy menedżera często ma poważne braki. Wielu menedżerom brakuje kultury zarządzania i złożoności organizacji pracy. Są przeciążeni bieżącą pracą i nie zwracają wystarczającej uwagi na przyszłe sprawy. Niewłaściwa organizacja pracy menedżerskiej prowadzi do spadku wydajności pracy i opóźnień w obsłudze. Aby organizacja pracy menedżerskiej była skuteczna, menedżerowie muszą sporządzić osobisty plan pracy, najpierw przeanalizować stan rzeczy, przemyśleć każdy rodzaj pracy, pogrupować je w zależności od celu, treści, objętości i kolejności ich realizacji , określ czas trwania, daty rozpoczęcia i zakończenia każdej operacji. (11; s. 640)

Naukowa organizacja pracy menedżera to proces doskonalenia organizacji pracy w oparciu o osiągnięcia nauki i najlepsze praktyki. Jeśli menedżer jasno reaguje na wszystko, co nowe pojawia się w dziedzinie organizacji pracy i systematycznie wprowadza to do swojej praktyki, wówczas możemy mówić o naukowej organizacji pracy.

Racjonowanie pracy to jedna z gałęzi nauk ekonomicznych, która w ścisłym powiązaniu z innymi dyscyplinami nauk ekonomicznych, technicznych, psychofizjologicznych i społecznych bada działalność człowieka w celu minimalizacji kosztów i energii życiowej człowieka do wykonania określonej ilości pracy. praca (9; s. 183)

Istota standaryzacji pracy polega na analizie warunków organizacyjnych i technicznych wykonywania pracy, metod i technik pracy oraz opracowaniu środków wprowadzenia naukowej organizacji pracy oraz najbardziej racjonalnej procedury (technologii) wykonywania znormalizowanej pracy z późniejsze ustalenie standardów kosztów pracy.

Racjonowanie pracy polega na porównaniu miary charakteryzującej ilość pracy i miary charakteryzującej koszty pracy.

Na tej podstawie przedmiotem standaryzacji pracy jest ustalenie niezbędnych kosztów określonej siły roboczej o określonej jakości do wykonania tej pracy w zaprojektowanych warunkach organizacyjnych i technicznych oraz stała identyfikacja rezerw na zmniejszenie pracochłonności z ich późniejszym włączeniem do pracy standardy kosztów.

Bez regulacyjnej regulacji czasu pracy, poziomu intensywności standardów pracy, uporządkowania racjonalnego wykorzystania zasobów pracy i obniżenia kosztów pracy nie da się osiągnąć efektywności w gospodarce. Dla pracodawcy ważne jest dokładne rozliczanie i kontrola kosztów. Potrzebuje zwiększenia wolumenu pracy przede wszystkim poprzez jak najbardziej racjonalne wykorzystanie czasu pracy, czego nie da się osiągnąć bez racjonowania pracy. Przy ustalaniu ceny pracy każdego pracownika w konkretnym przedsiębiorstwie oczywista staje się konieczność ustalenia czasu pracy, stopnia intensywności i tempa pracy wraz z oceną kwalifikacji, złożoności i warunków pracy. (9; s. 184)

Jeśli mówimy o znaczeniu standardów pracy, należy zauważyć, że bez standardów pracy ludzie po prostu nie mogą pracować w pełni wykorzystując swój potencjał. Zwykły poziom wydajności pracy nie przekracza 50% w przypadku braku standardów i poważnych środków mających na celu jej zwiększenie. Oznacza to, że pracownicy wykonują około połowę pracy wymaganej przez normę, nie zdając sobie sprawy, że nie „zarabiają” na swoje wynagrodzenie. Stąd wniosek: wysoka wydajność pracy nie jest możliwa bez rygorystycznych przepisów i standardów. (19; s. 352)

Standaryzacja pracy ma na celu rozwiązanie następujących problemów:

efektywny potencjał pracownika: osiąga się to poprzez rozszerzenie zakresu reglamentacji na wszystkie kategorie pracowników, zapewnienie wykonywania pracy przy optymalnej liczbie personelu, minimalnym nakładzie czasu pracy i wysokiej jakości pracy;

zwiększenie znaczenia aspektu ekonomicznego w stosunkach pracy: zarówno pracodawca, jak i pracownik są ekonomicznie zainteresowani stosowaniem rozsądnych standardów kosztów pracy i racjonalnym wykorzystaniem czasu pracy;

odzwierciedlenie zmian w procesach technologicznych, sprzęcie i oprzyrządowaniu w zakresie kosztów pracy: wymaga to powiązania racjonowania pracy z planowaniem i organizacją produkcji, co najskuteczniej można osiągnąć przy racjonowaniu pracy mikroelementami w kompleksie zautomatyzowanych systemów produkcyjnych;

ustalenie normalnego poziomu pracochłonności: dla obu stron stosunku pracy ważne jest, aby pracochłonność nieodłącznie związana ze standaryzacją zapewniała długoterminowy wzrost wydajności pracy i zysków przy racjonalnych kosztach personelu; W tym celu standaryzacja pracy musi uwzględniać intensywność pracy, a także poziom stresu neuropsychologicznego i intelektualnego, który znacznie wzrasta w przypadku stosowania najnowocześniejszego sprzętu, technologii i postępowych procesów produkcyjnych;

ochrona socjalna pracowników przed nadmierną pracochłonnością niezbędną do utrzymania normalnej wydajności przez cały okres pracy: zadanie ochrony socjalnej w przepisach pracy ma na celu zapewnienie korzystnych możliwości zwiększenia zadowolenia pracownika z treści i warunków pracy, jak najpełniejszego wykorzystania jego zdolności intelektualnych potencjał; gwarantem wykonania tego zadania jest organizacja związkowa, co znalazło odzwierciedlenie w układzie zbiorowym;

związek między standaryzacją a stymulacją pracy: standardy pracy można uznać za środek stymulujący personel, ponieważ stymulują efektywne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy oraz wysoką jakość pracy; Związek standardów pracy z systemami premiowymi jest dobrze ugruntowany, gdy wielkość premii zależy od wielkości standardów pracy, stopnia ich intensywności i realizacji.

Istnieją standardy i standardy pracy. Standardy pracy charakteryzują oparte na nauce, centralnie opracowane wskaźniki kosztów pracy. Na ich podstawie przedsiębiorstwo samodzielnie opracowuje własne standardy pracy. W konsekwencji standard pracy jest standardem pracy dostosowanym do lokalnych warunków pracy. (10; s. 447)

Mogą istnieć standardy i standardy pracy:

wynik to liczba jednostek pracy, które należy wykonać w jednostce czasu (godzina, zmiana, rok itp.); tempo produkcji jest odwrotnie proporcjonalne do tempa produkcji;

obsługa to liczba obiektów, które muszą zostać obsłużone w jednostce czasu przez jednego lub więcej pracowników;

czas to niezbędny czas spędzony na wykonaniu jednostki pracy przez jednego lub więcej pracowników;

czas obsługi to czas poświęcony na obsługę jednego obiektu (klienta, klienta lub sprzętu);

liczba pracowników to liczba pracowników wymagana do wykonania określonej ilości pracy w jednostce czasu. (12)

Standard pracy opiera się na:

Tempo danej pracy w stosunku do normalnej intensywności pracy. Za normę normalnej intensywności pracy uważa się ruch rąk i nóg osoby o przeciętnej sprawności fizycznej, idącej bez obciążenia po prostym, niezniszczonym terenie z prędkością 4,8 km/h (w niektórych krajach 3,5–5,0 km /H);

Czas na odpoczynek, potrzeby osobiste i przerwy technologiczne. (20; s. 113)

Z powyższego wynika zatem, że obecnie racjonowanie pracy odgrywa w gospodarce ważną rolę, gdyż jest narzędziem planowania, rozliczania i analizy kosztów pracy, a co za tym idzie – kosztów przedsiębiorstwa. Stosowanie norm pracy prowadzi do obniżenia kosztów produktów i oszczędnego wykorzystania czasu pracy, co wpływa na antykosztowy charakter produkcji i wzrost zysków.

1. 2 Istotaracjonowaniepracakierowniczypersonel.Zarządzanie czasem

Efektywność pracy menedżerskiej w dużej mierze zależy od prawidłowego określenia pracochłonności poszczególnych rodzajów wykonywanych prac i na tej podstawie ustalenia liczby niezbędnej do ich wykonania. Kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa dzieli się zwykle na trzy grupy:

menedżerowie;

specjaliści;

wykonawcy techniczni i inni pracownicy. (1; s. 237)

Praca każdej z tych grup ma swoją własną charakterystykę, zarówno pod względem treści funkcjonalnej i charakteru stresu psychicznego, jak i pod względem wpływu na wyniki przedsiębiorstwa.

Treść pracy tych kategorii pracowników zależy od istoty izolowanych funkcji koordynacji, planowania, kontroli, przygotowania, organizacji i zarządzania produkcją. W związku z tym głównym przedmiotem racjonowania pracy kadry kierowniczej są funkcje kierownicze, z których każda charakteryzuje się pewnym składem pracy, połączonym wspólnością czynników docelowego kierunku w systemie zarządzania i pracochłonnością wykonania. (13)

W zależności od charakteru pełnionych funkcji kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa do celów reglamentacyjnych można podzielić na następujące grupy:

dyrektorzy przedsiębiorstwa i ich zastępcy;

menedżerowie liniowi w warsztatach i obszarach;

kierownicy działów funkcjonalnych;

specjaliści zajmujący się projektowaniem i przygotowaniem technologicznym produkcji oraz wsparciem inżyniersko-technicznym jej funkcjonowania;

specjaliści zajmujący się przygotowaniem ekonomiczno-organizacyjnym produkcji, analizą i księgowością;

pracownicy zajmujący się pracą biurową, obsługą informacyjną i ekonomiczną produkcji. (6; s. 103)

Różnorodność wykonywanych prac, brak jednolitych algorytmów ich realizacji, subiektywne cechy procesu myślenia przy przetwarzaniu niezbędnych informacji i podejmowaniu decyzji determinują stosowanie różnych metod normalizacyjnych i rodzajów standardów.

Ze względu na brak regulacji i zmienność działań personelu inżynieryjnego, technicznego i kierowniczego, tradycyjne metody racjonowania ich pracy mogą być nieskuteczne.

Obecnie stosowane są następujące metody racjonowania pracy menedżerskiej:

metoda analogii – oparta na doświadczeniach sprawnie działających przedsiębiorstw;

metoda zintegrowanych standardów zatrudnienia – oparta na pośrednim pomiarze pracochłonności pracy i obliczeniu liczby inżynierów i kierowników dla całej produkcji i poszczególnych działów;

metoda racjonowania bezpośredniego (w przypadku pracy stale powtarzalnej lub pracy, którą można podzielić na operacje powtarzalne) - poprzez podział na operacje i analizę czasu potrzebnego na ich wykonanie. (2; s. 192)

Racjonowanie bezpośrednie można przeprowadzić na dwa sposoby: pierwszy sposób polega na ustaleniu wymaganego czasu poświęconego na konkretną pracę według wcześniej opracowanych norm czasowych; druga metoda polega na ustaleniu standardów poprzez bezpośrednie badanie kosztów czasu pracy na danym stanowisku z wykorzystaniem metod badawczych przetwarzania danych faktycznych.

Prace nad standaryzacją pracy pracowników metodami bezpośredniej standaryzacji rozpoczynają się od ustalenia pełnej listy zadań do rozwiązania w jednostkach funkcjonalnych zgodnie z celami określonej funkcji zarządzania. Listę zadań tworzą obiekty zarządzania i elementy cyklu zarządzania. (16; s. 46)

Na system standardów organizacyjnych składają się standardy branżowe i lokalne, opracowane z uwzględnieniem międzysektorowych materiałów regulacyjnych. Nie mają one charakteru nakazowego i są uważane za zalecane do stosowania. Stopień obowiązkowego ich stosowania ustala samo przedsiębiorstwo.

Standardy dobierane są w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa (organizacji), zakresu i charakterystyki działalności poszczególnych kategorii kadry kierowniczej.

Obecnie najbardziej metodologicznie rozwinięte są standardy kadrowe: standardy siły, liczby podwładnych, obsługi, standardy relacji pomiędzy różnymi grupami stanowisk i kwalifikacji pracowników. (5; s. 152)

Przez standardy zatrudnienia rozumiemy liczbę pracowników powołanych do pełnienia określonej funkcji kierowniczej w zależności od wielkości czynników wpływających na pracochłonność pracy objętej tą funkcją. Standardy usług wyrażane są w różnych jednostkach miary, na przykład liczba pracowników i pracowników przypisanych do jednego księgowego, liczba pozycji materiałów i części przypisanych do jednego dyspozytora itp.

Przez standard kontroli należy rozumieć liczbę pracowników, jaką należy przypisać jednemu menadżerowi, biorąc pod uwagę maksymalną efektywność kierowanej przez niego komórki.

Dla menedżerów wyższego szczebla czynnikami determinującymi branymi pod uwagę w procesie ustalania ich liczby są: liczba podległych pracowników lub działów, ilość czasu pracy poświęcanego na realizację przypisanych im funkcji (pracy).

Teoria i praktyka dla kierownika przedsiębiorstwa określiły normę dotyczącą liczby podległych jednostek aparatu zarządzającego, wahającą się od 5–6 do 8–10 działów, usług, produkcji, warsztatów, którymi pracą może efektywnie kierować. W przypadku przekroczenia tej normy zapotrzebowanie na zamienniki określa się w drodze obliczeń. (7; s. 300)

Racjonowanie pracy menedżerów obejmuje także uregulowanie harmonogramu dnia i tygodnia pracy: ustalanie czasu spotkań i czasu ich trwania; przyjmowanie gości; przeglądanie korespondencji; zwiedzanie warsztatów itp.

Planowanie czasu, podobnie jak planowanie w ogóle, jest pierwszym obowiązkiem każdego menedżera, ale niestety, jak pokazują badania, krajowi menedżerowie poświęcają temu niewiele czasu - 3,5 razy mniej niż ich amerykańscy koledzy, ale na pracy operacyjnej - według wszelkich standardów mniej ważne - wydają o jedną trzecią więcej.

Proces planowania czasu rozpoczyna się od ustalenia zadań, dla których sporządzana jest lista zadań i ewentualnych przeszkód na nadchodzący okres, których pokonanie zajmie trochę czasu. Następnie lista ta jest regularnie uzupełniana, aktualizowana i korygowana poprzez wykluczenie z niej tego, co okazuje się nieistotne. (14)

Według jednego z największych zachodnich ekspertów zarządzania, Petera Druckera, menedżer powinien planować swój czas w dużych blokach, gdyż zarówno w pracy z ludźmi, jak i w pełnieniu funkcji czysto intelektualnych, fragmentacja nie prowadzi do pozytywnych rezultatów. Co więcej, im większa organizacja, tym mniej czasu menedżer ma na nieistotne sprawy. Jednocześnie w małych organizacjach lub na niższych szczeblach zarządzania wskazane jest rozbicie dużych zadań na mniejsze i bardziej złożone, z bardziej precyzyjnym określeniem terminów. Ale nawet tutaj menedżer ma możliwość spędzenia nie więcej niż 25% limitu czasu na wykonywaniu swoich bezpośrednich obowiązków.

Planowanie czasu pozwala menedżerom i specjalistom przede wszystkim krytycznie myśleć o własnych celach i znajdować skuteczniejsze sposoby ich realizacji, co pozwala nie tylko poradzić sobie z nimi w odpowiednim czasie, ale także stworzyć niezbędne rezerwy na rozwiązanie nieprzewidzianych problemy. (18)

Co więcej, planowanie pozwala menedżerowi skoncentrować się na najważniejszych kwestiach, biorąc pod uwagę terminy i czas ich rozwiązania, a resztę racjonalnie rozdzielić pomiędzy podwładnych. Opiera się to na ocenie każdego stanowiska pracy pod kątem konieczności; konsekwencje w przypadku odmowy wykonania; uzasadnienie wysiłków niezbędnych do jego ukończenia, możliwość ich ograniczenia i realny zwrot.

Wreszcie planowanie czasu pozwala menedżerowi stworzyć optymalną strukturę dnia pracy i stworzyć harmonogram.

Planowanie czasu przeznaczonego na rozwiązanie określonych problemów odbywa się z uwzględnieniem ich racjonalnej priorytetowości. Oznacza to, że w pierwszej kolejności planowane są rzeczy o ustalonym terminie lub wymagające znacznej inwestycji czasu, a także zadania nieprzyjemne, których odkładanie na później jest niepożądane; po niej następuje rutynowa praca i codzienne obowiązki; wreszcie na trzecim miejscu znajdują się sprawy drobne i epizodyczne, które nie zajmują dużo czasu, np. czytanie bieżącej korespondencji, spacery po zakładach pracy. Ale w każdym razie podczas planowania ustalany jest dokładny termin zakończenia pracy. (3; s. 548)

W przypadku niemożności wykonania nadchodzącej ilości prac w wyznaczonym terminie plan przewiduje możliwość ich przełożenia na późniejszy okres.

Plan powinien obejmować nie więcej niż 60% czasu pracy, a pozostała część powinna stanowić rezerwy na rozwiązywanie nieprzewidzianych problemów, działania twórcze i zaawansowane szkolenia. Nieprzewidziane problemy powstają najczęściej w wyniku nieoczekiwanych gości, rozmów telefonicznych lub konieczności skorygowania wcześniej popełnionych błędów. Tworzenie rezerw czasu znacznie zwiększa elastyczność planów i ułatwia ich korygowanie. (16; s. 49)

Warunkiem planowania czasu jest jego staranna dokumentacja i kontrola nad jego wykorzystaniem, co pozwala mieć trafne wyobrażenia na jego temat, lepiej rozdzielać realizację określonych prac, a także koordynować swoje działania w zakresie planowania czasu z podwładnymi i współpracownikami.

W praktyce istnieje kilka rodzajów planów czasowych. Przede wszystkim są to cele długoterminowe, za pomocą których przeznacza się czas na realizację głównych celów życiowych, wymagających wielu lat, a czasem dziesięcioleci: zdobycia wykształcenia, awansu na określone stanowisko na drabinie kariery itp. . Plany średniookresowe obejmują plany roczne, które ustalają rozkład czasu na rozwiązanie dużych, ale bardziej szczegółowych zadań, przede wszystkim o charakterze produkcyjnym. (19; s. 354)

Krótkookresowe plany wykorzystania czasu pracy, z określeniem średnioterminowych, obejmują kwartalne, miesięczne, dziesięciodniowe (tygodniowe), dzienne, przy czym każdy z nich uszczegóławia poprzedni. Aby je skompilować, konieczne jest określenie centralnego, najbardziej pracochłonnego zadania tego okresu, które należy rozwiązać w jego ramach; zadania wykraczające poza nie, do których rozwiązania należy przystąpić, oraz trudności, jakie mogą się z tym pojawić.

W planach miesięcznych czas poświęcony na każdy rodzaj działalności, z uwzględnieniem niezbędnych rezerw, jest już podawany w godzinach. Plany dziesięciodniowe (tygodniowe) odzwierciedlają wszystkie zadania bez wyjątku i czas potrzebny na ich wykonanie. Jeśli problem nie zostanie rozwiązany w określonym terminie, praca nad nim rozpoczyna inna osoba.

Ale najważniejszy plan to plan codzienny. Zawiera nie więcej niż kilkanaście problemów, w tym nie więcej niż trzy podstawowe, nad którymi prace są prowadzone w pierwszej kolejności. One, podobnie jak najbardziej nieprzyjemne zadania, są zaplanowane na godziny poranne, aby można je było wykonać do wieczora. Jednorodne zadania pogrupowane są w bloki w dziennym planie pracy, co pozwala uniknąć „skakania” z jednego problemu do drugiego i tym samym zaoszczędzić czas. (10; s. 450)

Jednocześnie plan dzienny przewiduje obowiązkowe przerwy, biorąc pod uwagę zarówno ogólną wydajność danej osoby, jak i czas, jaki upłynął od rozpoczęcia dnia pracy. Im więcej czasu mija, tym szybciej narasta zmęczenie, co wpływa na efektywność menedżera i specjalisty. Badania wykazały, że w ciągu pierwszych ośmiu godzin dnia pracy przeciętny menedżer podejmuje 9,3 decyzji na godzinę; w ciągu dziewiątej godziny - 2,5 roztworów; podczas dziesiątego - 0,9 rozwiązań.

Przygotowując codzienne plany wykorzystania czasu, należy wziąć pod uwagę specyfikę poszczególnych biorytmów w taki sposób, aby najtrudniejsze zadania przypadły na „szczyt” wydajności. W przypadku tzw. „skowronków” ma to miejsce w godzinach porannych; „gołębie” są zwykle aktywne w środku dnia roboczego; i „sowy” - wieczorem. Nie należy jednak mylić biorytmów z procesem narastającego zmęczenia fizycznego, które naturalnie jest minimalne rano i po dość długiej przerwie. (4; s. 321)

Wiedząc to wszystko, możesz najbardziej racjonalnie rozdzielić zadania trudne i łatwe, proste i złożone, odpowiedzialne i nieodpowiedzialne, stresujące i niestresujące w ciągu dnia pracy i zmieniać je w razie potrzeby, zgodnie z wahaniami zdolności do pracy.

Podobnie jak wszystkie inne plany, codzienne plany spędzania czasu sporządzane są w formie pisemnej, ponieważ w ten sposób zawarte w nich zadania trudniej będzie zignorować. Dodatkowo notatki odciążają pamięć, dyscyplinę, pozwalają wyraźniej rozdzielić pracę i sprawiają, że jest ona bardziej skupiona. Zapisy ułatwiają także monitorowanie realizacji planów i ocenę ich wyników.

Sporządzanie planu dnia rozpoczyna się poprzedniej nocy i przebiega w kilku etapach. W pierwszej kolejności formułowane są jego zadania, do których zaliczają się zadania przeniesione z planów miesięcznych i tygodniowych (dziesięciodniowych); odejście od planu z dnia poprzedniego, nierozwiązanego do dziś; nieplanowane z wyprzedzeniem ze względu na powtarzalność; może pojawić się nagle. Czas poświęcony na nie jest ustalany z uwzględnieniem możliwego sposobu ich rozwiązania. W dziennym planie znajdują się „okna” na wypadek, gdyby trzeba było uporać się z niespodziewanymi problemami oraz dziesięciominutowe przerwy po każdej godzinie pracy. (20; s. 115)

Następnie ponownie wyjaśnia się priorytet zadań; Podkreślono te z nich, dla których należy podjąć zdecydowane działania oraz wyjaśniono, któremu z podwładnych można jakie zadanie powierzyć.

Rano sporządzony dzień wcześniej plan dnia jest ponownie dopracowywany przez kierownika wraz z asystentką lub sekretarką, aby uwzględnić nowe okoliczności, które nagle się pojawią, np. dokumenty otrzymane w ciągu nocy.

Jak każdy inny, Twój plan dnia powinien być elastyczny. Ściśle uregulowane są jedynie kwestie związane z zapraszaniem osób, np. spotkaniami, przyjmowaniem gości itp.

Wszystkie plany czasowe są regularnie monitorowane, aby mieć pewność, że uwzględniają naprawdę ważne i potrzebne zadania; czy faktycznie spędzony czas odpowiada temu, co zaplanowano; Czy obciążenie wykonawców pracą jest rozsądne; dlaczego marnowano czas; Czy można było zrobić więcej? (6; s. 104)

1.3 SeparacjapracaVkierownictwo

Podział pracy oznacza połączenie podzielonego procesu pracy we wspólny proces pracy – współpracę. Wyróżniamy ogólny (podział na sferę przemysłową i rolniczą), szczegółowy (podział gałęzi przemysłu i podsektorów produkcji w sferach ogólnych) i indywidualny (podział w obrębie branży według przedsiębiorstwa. W ramach jednego podziału pracy wyróżnia się trzy główne typy : technologiczny, funkcjonalny, przedmiotowy.Na ich podstawie dokonuje się zawodowego podziału pracy, następnie podziału kwalifikacyjnego, czyli podziału pracy ze względu na złożoność). Technologiczny - podział pracy na podobne operacje zgodnie z istniejącymi technologiami wykonywania pracy. Technologia to odpowiedni dokument technologiczny, w którym zgodnie z określonym procesem technologicznym wszystkie operacje mające na celu zmianę kształtu, rozmiaru, struktury materiału źródłowego mają na celu przekształcenie go w produkt końcowy. (11; s. 450) Uzasadnia także kolejność czynności, wskazuje używany sprzęt, narzędzia i urządzenia. Funkcjonalny - podział całej pracy według funkcji pracy i zarządzania pracowników i pracowników. Produkcja przemysłowa przedsiębiorstwa obejmuje:

1) podstawowi pracownicy

2) pracownicy pomocni (obsługujący pracowników głównych (mechanicy, regulatorzy))

3) studenci

4) pracownicy inżynieryjno-techniczni

5) młodszy personel obsługi

6) bezpieczeństwo. (7; s. 285)

Wszystkie te grupy pracowników mają swoje funkcje, a kadra kierownicza w aparacie kierowniczym pełni liczne i zróżnicowane funkcje kierowania i zapewniania tego zarządzania. Podział pracy na te funkcje przewiduje funkcje podziału pracy. Przedmiotowy podział pracy odbywa się nie według operacji technicznych i funkcji, ale według poszczególnych obiektów (części, zespoły, rodzaje produktów). Przy merytorycznym podziale pracy wykorzystuje się uniwersalne stanowiska pracy z uniwersalnym wyposażeniem, wykorzystujące generalistów, którzy mają kilka zawodów. Profesjonalny podział pracy w przedsiębiorstwie następuje w oparciu o tworzenie jednorodnych i podobnych operacji technicznych (toczenie, spawanie, wiercenie). Kwalifikacyjny podział pracy przewiduje podział pracy w ramach zawodów według złożoności realizacji na podstawie referencyjnej taryfy i kwalifikacji, która opisuje rodzaje pracy, wymaganą wiedzę i umiejętności pracowników tej kategorii.

Jednym z problemów zarządzania jest zwiększanie produktywności menedżerów. Problem ten rozwiązuje się przede wszystkim w oparciu o podział pracy menedżerów, czyli specjalizację pracowników kierowniczych do wykonywania określonych rodzajów czynności, rozgraniczenie uprawnień, praw i obowiązków. (15; s. 17)

Podział opiera się na tworzeniu się grup pracowników zarządzających realizujących te same funkcje kierownicze (planowanie, organizacja, motywacja, kontrola). W związku z tym w aparacie zarządzającym pojawiają się specjaliści, którzy zajmują się ich konkretnymi sprawami.

Strukturalny podział pracy menedżerskiej opiera się na takich cechach zarządzanego obiektu, jak struktura organizacyjna, skala, zakres działalności, branża i specyfika terytorialna. Ze względu na różnorodność czynników wpływających na strukturalny podział pracy, jest on specyficzny dla każdej organizacji. Można wskazać cechy wspólne w zakresie pionowego i poziomego podziału pracy menedżerów.

Pionowy podział pracy opiera się na wyróżnieniu trzech poziomów zarządzania – niższego, średniego i wyższego. (3; s. 498)

Na niższym szczeblu zarządzania znajdują się menedżerowie, którzy podporządkowują pracowników przede wszystkim w wykonywaniu pracy. Kierują takimi podstawowymi jednostkami jak brygady, zmiany i sekcje.

Poziom średni (50-60% kadry zarządzającej) obejmuje menedżerów odpowiedzialnych za przebieg procesu produkcyjnego w działach. Obejmuje to kierowników centrali i służb funkcjonalnych aparatu zarządzającego przedsiębiorstwa, jego oddziałów, działów, a także kierownictwo produkcji pomocniczej i usługowej, docelowych programów i projektów.

Najwyższy poziom (3-7%) to administracja przedsiębiorstwa, która sprawuje ogólne zarządzanie strategiczne organizacją, jej kompleksami funkcjonalnymi i produkcyjnymi.

Na każdym poziomie zarządzania przydzielono pewną ilość pracy na funkcje kierownicze. Jest to poziomy podział pracy menedżerów według funkcji. Oczekuje się głębszego podziału pomiędzy głównymi podsystemami przedsiębiorstwa (personel, B+R, marketing, produkcja, finanse). (8; s. 463)

Uwzględnia rodzaj i złożoność wykonywanych prac. Są to menedżerowie (podejmowanie decyzji, organizowanie ich realizacji), specjaliści (projektowanie i opracowywanie opcji rozwiązań) oraz pracownicy (wsparcie informacyjne procesu). (1; s. 240)

Podział ten wynika z faktu, że działalność zarządcza polega na bezpośrednim zarządzaniu zarządzanym obiektem (przedsiębiorstwem, instytucją, działem, jednostką produkcyjną), opracowywaniu niezbędnych decyzji zarządczych oraz przygotowywaniu informacji. Charakter udziału każdej z tych grup pracowników w procesie zarządzania jest określony przez rozwiązywane przez nie zadania i obowiązki funkcjonalne.

Kierownicy przedsiębiorstw i pionów strukturalnych wraz z radami (zarządami) ustalają cele i kierunki działania, dobierają i rozmieszczają kadrę, koordynują pracę wykonawców i podległych jednostek produkcyjnych i zarządzających, zapewniają skoordynowaną i efektywną pracę odpowiednich zespołów. Ze względu na charakter obciążenia psychicznego praca menedżerów zaliczana jest do pracy heurystycznej i administracyjnej.

Specjaliści (inżynierowie, technicy, ekonomiści itp.) zajmują się opracowywaniem i wdrażaniem procesów technologicznych, nowych lub ulepszonych rodzajów produktów, form i metod organizacji produkcji, pracy i zarządzania, standardów technicznych i ekonomicznych, działalności handlowej, a także jak zapewnienie produkcji niezbędnej dokumentacji, materiałów, różnego rodzaju konserwacji itp. Praca specjalistów, ze względu na charakter obciążenia psychicznego, ma charakter pracy heurystycznej z niektórymi elementami operatorskimi.

Pracownicy (lub inaczej wykonawcy techniczni) wykonują różnorodne prace związane ze wspieraniem działań menedżerów i specjalistów. (14)

Jest to gromadzenie, nagrywanie, przesyłanie, pierwotne przetwarzanie informacji, kopiowanie, papierkowa robota itp. Pracownicy zajmują się głównie pracą operatorską. W warunkach informatyzacji procesy przetwarzania i wykorzystywania informacji, przygotowywania dokumentów niezbędnych do pracy wymagają specjalnego wykształcenia wyższego lub średniego. Dlatego istnieje powód, aby klasyfikować odpowiednich pracowników jako specjalistów.

Klasyfikacja ta zawiera główne funkcje pełnione przez wyższą kadrę kierowniczą.

W rozwiązywaniu problemów organizacji pracy pracowników, doskonaleniu aparatu kierowniczego i metod jego pracy, poprawie wykorzystania czasu pracy i obniżeniu kosztów zarządzania szczególne miejsce zajmuje racjonowanie. Standaryzacja pracy obiektywnie wysunęła się na pierwszy plan w ostatnich latach i jest jednym z ważnych elementów systemu zarządzania personelem organizacji. Wynika to przede wszystkim z konieczności zwiększenia efektywności wykorzystania potencjału pracy pracowników, optymalizacji ich składu liczebnego i zawodowego oraz terminowego dostosowania wymagań kadrowych do warunków rynkowych. Obecnie regulowana jest praca znacznej części pracowników zatrudnionych w przemyśle, budownictwie, transporcie i innych obszarach produkcji materiałowej. Jednak większość pracowników w obszarach produkcji niematerialnej nie jest objęta standaryzacją, szczególnie w nowo powstałych sektorach gospodarki, w tym w sektorze publicznym. (2; s. 200) Stosowane współcześnie podejścia do organizacji i standaryzacji pracy w strukturach państwowych i administracyjnych, zwłaszcza nastawione na zaspokajanie potrzeb społecznych ludności, nie zwiększają w wystarczającym stopniu efektywności działań poprzez jak najpełniejsze ujawnienie i wykorzystanie ludzki potencjał.

Określenie liczby personelu jest bezpośrednio związane z problemem regulacji pracy. W porównaniu z sytuacją scentralizowanego planowania znaczenie i rola regulacji pracy zasadniczo się zmieniły. Wcześniej starali się uwzględnić jak najwięcej rezerw w opracowanych standardach kosztów pracy i tym samym zapewnić sobie gwarancję realizacji planu oraz otrzymanie premii i nagród. To nie przypadek, że liczba pracowników w krajowych organizacjach była często kilkukrotnie większa niż liczba pracowników w podobnych strukturach w krajach zachodnich. Zatem standardy pracy często działały jako jeden ze sposobów ukrywania rezerw produkcyjnych. Praktyka ta nie została dotychczas wyeliminowana w strukturach rządowych i administracyjnych. Standardy pracy nadal są interpretowane jako miara kosztów pracy potrzebnych do wykonania określonej ilości pracy i świadczenia usług w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Takie sformułowanie pozwala wielu organizacjom, zwłaszcza świadczącym usługi monopolistyczne, na uwzględnienie w swoich kalkulacjach planistycznych korzystnych dla nich norm, odnosząc się do ich specyficznych uwarunkowań. Rynek i konkurencja nie akceptują żadnych norm, które kształtują się w „pewnych warunkach organizacyjnych i technicznych”, a jedynie uznają takie, które odzwierciedlają społecznie niezbędne koszty pracy. (13)

Racjonowanie pracy kadry kierowniczej jest szczególnie trudne. Głównym przedmiotem standaryzacji jest pełniona funkcja zarządzania - określony układ pracy. Ze względu na charakter pracy, złożoność i odpowiedzialność wykonywanych funkcji kadrę kierowniczą dzieli się na trzy kategorie: menedżerów, specjalistów, wykonawców technicznych lub pozostałych pracowników. (5; s. 155)

Ich funkcje i treść pracy różnią się przede wszystkim takimi wskaźnikami, jak złożoność wykonywanej pracy i wymagany poziom kwalifikacji pracowników, stopień odpowiedzialności, proporcja pracy twórczej, stopień powtarzania poszczególnych elementów pracy. pracy i nierównomiernego obciążenia pracą w ciągu dnia pracy. Wszystko to wymaga stosowania różnych metod racjonowania pracy i obliczania liczby pracowników dla różnych kategorii kadry kierowniczej. (7; s. 452)

Praktyka stosowania standardów dotyczących liczby pracowników rodzi szereg problemów metodologicznych, których rozwiązanie determinuje jakość ram regulacyjnych i rozszerzenie zakresu regulacji pracy. Jednym z tych zagadnień jest stworzenie metodologii obejmującej modele matematyczne odzwierciedlające funkcje pracy pracowników zróżnicowane ze względu na funkcje kierownicze. Ponadto kombinacje parametrów wzorów obliczeniowych muszą reprezentować konkretne stanowisko pracy i określać kategorię, a w niektórych przypadkach grupę stanowiskową pracowników. Musi istnieć logiczny związek między składem funkcji pracy a parametrami wzoru, które to odzwierciedlają.

2. Wykorzystane obliczeniaracjonowanie pracykierowniczypersonel

Relacje rynkowe charakteryzują się konkurencją na rynku, dlatego sukces w walce konkurencyjnej należy do przedsiębiorstw o ​​minimalnych kosztach produkcji, a jednym z głównych sposobów zapewnienia stabilności ekonomicznej przedsiębiorstw w warunkach rynkowych jest redukcja kosztów pracy i innej produkcji kosztów, co osiąga się poprzez racjonowanie pracy i jej doskonalenie.

W przypadku menedżerów liniowych przy ustalaniu norm dotyczących liczby podwładnych bierze się pod uwagę stopień centralizacji usług funkcjonalnych. Jeżeli usługi są podporządkowane bezpośrednio kierownikowi warsztatu, pod uwagę brana jest ich liczba wraz z obszarami produkcyjnymi. Jeżeli liczba usług przekracza normę podporządkowania, wprowadzane są stanowiska zastępców ds. przygotowania produkcji i zmian.

Najwyższe standardy podporządkowania istnieją wśród panów. Liczba robotników podporządkowanych jednemu panu waha się w bardzo szerokich granicach – od 10 do 60 osób lub więcej, średnio 25 osób. Różnice takie są związane z rodzajem produkcji, złożonością wykonanej pracy i innymi wskaźnikami charakteryzującymi specyficzne warunki produkcji.

W przypadku menedżerów funkcjonalnych o liczbie podległych im pracowników decyduje złożoność i pracochłonność procesów zarządzania. Dlatego liczbę tej kategorii pracowników ustala się zgodnie ze standardami sterowalności.

Obliczanie takich standardów opiera się na uzyskaniu w miarę dokładnych zależności empirycznych, ustalonych z uwzględnieniem charakteru danej produkcji, poziomu organizacji zarządzania, wykonywania funkcji zarządzania oraz innych czynników i warunków produkcji. W trakcie takiej pracy badana jest struktura kosztów czasu pracy menedżera, rozkład obowiązków funkcjonalnych w podległym mu dziale itp.

W przypadku menedżerów funkcjonalnych liczba podległych im biur, grup, sektorów itp. powinna mieścić się w przedziale 5 – 10. Określając normę, należy wziąć pod uwagę zakres obowiązków menedżera (w w przypadku, gdy menedżer łączy główne funkcje zarządzania z funkcjami wykonawczymi, wówczas przyjmuje się minimalną wartość normy).

Dla specjalistów zajmujących się przygotowaniem ekonomicznym, organizacyjnym, projektowym i technologicznym produkcji opracowano powiększone standardy kadrowe, które umożliwiają obliczenie liczby jednostek funkcjonalnych. Metodologia standaryzacji opracowana przez Instytut Badań Pracy opiera się na wykorzystaniu rzeczywistych danych dotyczących liczebności tych kategorii pracowników w działach funkcjonalnych najlepszych fabryk.

Dalsze uszczegółowienie numeru standardu w ramach każdej funkcji odbywa się za pomocą standardów sterowalności: określona jest liczba jednostek strukturalnych, które można utworzyć w ramach jednej jednostki funkcjonalnej, a także ich liczba.

Optymalny stosunek pracowników tej samej specjalności w każdym z tych działów, w zależności od ich poziomu kwalifikacji, ustalany jest zgodnie ze standardami współczynnikowymi. Standardy te ustalają proporcje ilościowe między różnymi kategoriami i grupami stanowisk, niezbędne do wysokiej jakości wykonania określonej ilości pracy. Na przykład w usługach gospodarczych istnieje związek między czołowymi ekonomistami, ekonomistami pierwszej i drugiej kategorii.

Istniejące standardy prac projektowych, technologicznych, rysunkowych, księgowych, biurowych, usług gospodarczych itp. pozwalają, stosując metodę analityczno-obliczeniową, ujednolicić pracę znacznej liczby specjalistów i pracowników.

W przypadku kategorii pracowników, których pracy nie można ujednolicić za pomocą centralnie opracowanych standardów, stosuje się metodę analityczno-badawczą polegającą na opracowaniu procedur pracy. Jest to zasadniczo technologia trasowa do wykonywania pracy, zawierająca listę wykonywanych operacji i ich kolejność, zewnętrzną i wewnętrzną komunikację informacyjną, formularze dokumentów, wykorzystanie środków technicznych (komputery osobiste, plotery, skanery, drukarki i inne urządzenia), oprogramowanie aplikacyjne i bazy danych. Opracowując procedury, projektuje się racjonalną treść procesu pracy specjalisty, dzieląc go na poszczególne elementy. Dzięki temu można wykorzystać obserwacje czasowe i zdjęcia godzin pracy do określenia czasu ich realizacji.

Koszty czasu przygotowawczego i końcowego ponoszą specjaliści, którzy wykonują unikalną pracę twórczą i dlatego za każdym razem wymagają ogólnego zrozumienia, przestudiowania niezbędnych źródeł literackich, zbiorowego omówienia metod realizacji itp. Czas pracy nie jest podzielony na główny i pomocniczy.

W przypadku pracy o stałej treści i stosunkowo prostej, składającej się z ograniczonej liczby powtarzających się operacji, które można łatwo regulować, ustalane są standardy czasu i produkcji. W ten sposób standaryzowana jest praca pracowników działów sprzedaży, niektórych kategorii specjalistów z zakresu usług gospodarczych itp. W tym przypadku można zastosować opracowane centralnie standardy z obowiązkową weryfikacją metodami badania kosztów czasu pracy.

Racjonowanie pracy menedżerskiej odbywa się na szeroką skalę zgodnie ze standardami pracochłonności. Zazwyczaj standardy intensywności pracy mają wielozadaniowy cel. Wykorzystuje się je przy planowaniu pracochłonności pracy, sporządzaniu obliczeń i ustalaniu standardowej liczby pracowników. Normy te pozwalają określić pracochłonność prac kierowniczych w ogóle, dla poszczególnych etapów i rodzajów pracy. W związku z tym liczbę pracowników oblicza się według kategorii.

Z powyższego wynika, że ​​obecnie istnieje szeroka gama metod racjonowania pracy kadry kierowniczej. Ponieważ jednak praca menedżerska jest trudna do standaryzacji ze względu na różnorodność pełnionych funkcji, istniejące metody standaryzacji pracy w obszarze zarządzania mogą okazać się nieskuteczne, dlatego konieczne jest ich ciągłe doskonalenie.

Analiza istniejących metod obliczania liczby pracowników oraz praktyki ich stosowania przez różne instytucje pokazuje, że obecnie nie ma optymalnej i uniwersalnej metody obliczania liczby personelu kierowniczego. Dlatego istnieje obiektywna potrzeba opracowania ujednoliconej, dostępnej metodologii obliczeń. Jego istota jest następująca.

Każda funkcja pracy jest podzielona na podfunkcje i zadania, które zgodnie z procedurami ich realizacji można podzielić na operacje. Podział funkcji pracowniczych pracowników na podfunkcje, stanowiska i operacje jest szczególnie interesujący z punktu widzenia dalszej poprawy standaryzacji liczby pracowników. W oparciu o ten podział możliwe staje się opracowanie zróżnicowanych standardów pod względem liczby pracowników, co pomimo nieznacznego wzrostu wolumenu prac nad tworzeniem standardów i komplikacji samego procesu normalizacji ze względu na wzrost liczby standaryzowanych obiektów , pozwala zwiększyć dokładność i trafność wyliczenia standardowej liczby pracowników.

Stopień zróżnicowania funkcji pracy pracowników (aż do operacji) zależy od tego, jakie materiały regulacyjne mają zostać opracowane na podstawie tej klasyfikacji.

Metody obliczania standardów zatrudnienia dla podfunkcji przeprowadza się w oparciu o metodę obliczeniową, która ma szereg zalet:

Metoda obliczeniowa pozwala specjalistom ds. normalizacji ustalić standardy w oparciu o standardy, co eliminuje potrzebę badania procesu pracy poprzez obserwacje w miejscu pracy;

Metoda obliczeniowa jest mniej pracochłonna niż metoda badawcza, gdyż nie wymaga fotografii czasu pracy, obserwacji czasu pracy oraz innych rodzajów pomiaru i analizy kosztów pracy. W rezultacie zmniejsza się pracochłonność prac normalizacyjnych i zwalnia się czas specjalistów ds. normalizacji na monitorowanie jakości stosowanych norm;

Zapewnia możliwość opracowania równie intensywnych standardów w tych samych (lub podobnych) warunkach organizacyjno-technicznych, a także jednolite podejście do podziału pracy na elementy.

Metody obliczania standardów zatrudnienia dla podfunkcji mają pewne cechy:

każda podfunkcja charakteryzuje się konkretną pracą wykonywaną przez jednego lub grupę wykonawców;

kombinacja parametrów każdej podfunkcji jest równa liczbie pracowników, wyznaczonej różnymi metodami przy użyciu dwóch rodzajów współczynników: współczynnika korygującego (kcor) i współczynnika korygującego (kpopr), gdyż zastosowanie tego współczynnika wiąże się ze wzrostem w czasie pracy głównej o udział pracy niestandardowej lub nietypowej, czas na odpoczynek i potrzeby osobiste, utratę czasu pracy itp. gdyż współczynnik ten ma charakter redukcyjny i dotyczy wyłącznie pracy dodatkowej, która nie może stanowić więcej niż 50% funduszu czasu pracy.

3. Racjonowanie pracy menedżerskiej w SA" Fabryka samochodów w Uljanowsku"

3.1 KrótkiCharakterystykaprzedsiębiorstwa

Fabryka Samochodów w Uljanowsku to jedna z wiodących rosyjskich fabryk samochodów, specjalizująca się w produkcji SUV-ów i lekkich samochodów dostawczych UAZ z napędem na wszystkie koła.

Kierownictwo zakładu: Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny OJSC Severstal-Auto - V.A. Shvetsov, dyrektor wykonawczy OJSC „UAZ” - S.P. Jurasow.

Od 2010 roku wraz z Zavolzhsky Motor Plant OJSC jest częścią holdingu samochodowego SOLLERS.

Założona w 1941 roku na bazie ewakuowanej z Moskwy fabryki samochodów ZiS, UAZ OJSC jest jedną z wiodących rosyjskich fabryk samochodów. Główną działalnością Zakładów Samochodowych w Uljanowsku jest produkcja lekkich pojazdów terenowych z napędem na wszystkie koła i części zamiennych do nich. W ciągu 65 lat wyprodukowano ponad 4 miliony samochodów.

Od 1955 roku UAZ specjalizuje się w produkcji lekkich pojazdów terenowych. Po 2 latach rozpoczyna się tutaj produkcja rodziny UAZ z napędem na wszystkie koła własnej konstrukcji.

W połowie lat 60-tych w zakładzie opracowano i wprowadzono do masowej produkcji pojazdy z rodziny UAZ-451 z jedną osią napędową, które jeździły głównie po drogach asfaltowych. Wkrótce firma zaczyna produkować gamę pojazdów UAZ-452 (van, minibus, ambulans, ciężarówka) z napędem na wszystkie koła.

W 1992 r. Fabryka Samochodów w Uljanowsku została przekształcona w otwartą spółkę akcyjną „UAZ”.

Dziś Fabryka Samochodów w Uljanowsku produkuje ponad dziesięć głównych modeli samochodów i ich modyfikacje.

Linię produktów UAZ reprezentują pojazdy użytkowe - minibusy i ciężarówki terenowe oparte na UAZ-3902 i UAZ-2206. Samochody osobowe reprezentowane są przez dwa główne modele - UAZ HUNTER (zmodernizowana wersja klasycznego SUV-a UAZ-512) oraz najnowszy model - UAZ PATRIOT. Ponadto UAZ kontynuuje produkcję wyrobów na potrzeby rosyjskiego zamówienia obronnego państwa, w tym klasyczną rodzinę opartą na UAZ-512. W 2010 roku Fabryka Samochodów rozpoczęła produkcję skróconej wersji Patriota „UAZ-Sport”, a także wznowiła produkcję legendarnego UAZ-469.

Podobne dokumenty

Teoretyczne podstawy organizacji pracy kadry kierowniczej: pojęcie i istota organizacji pracy, podziału i współdziałania pracy w zarządzaniu. Organizacja pracy kadry kierowniczej działu planowania i ekonomii OJSC „Zainsky Sugar”.

teza, dodana 26.03.2010


Usprawnienie działań pracowników. Metody regulacji i standaryzacji pracy oraz ich charakterystyka. Klasyfikacja metod regulacji pracy. Wsparcie informacyjne procesów regulacji i standaryzacji pracy kadry kierowniczej.

streszczenie, dodano 12.04.2014


Istota, cele i zadania organizacji pracy w przedsiębiorstwie. Zasady jego regulacji. Organizacja pracy w spółce LLC „Alenka”. Przegląd problemów w organizacji pracy personelu. Cechy ich korekty, perspektywy optymalizacji standaryzacji pracy pracowników firmy.

praca na kursie, dodano 28.08.2014


Istota, rodzaje i znaczenie współczesnych form kadrowej organizacji pracy. Metodologia obliczania liczby osób ustanawiających standardy, procentu standardów spełnionych przez zespół oraz standardowej pracochłonności. Analiza i ocena stanu regulacji pracy w zespołach, sposoby jego poprawy.

test, dodano 24.09.2010


Istota, struktura, rodzaje i kierunki motywacji i pobudzania do pracy. Rola stymulująca i motywacyjne zasady wynagrodzeń. Badanie systemu motywacji i stymulacji pracy kadry kierowniczej przedsiębiorstwa na przykładzie spółki SA „Patio”.

teza, dodano 29.09.2010


Teoretyczne aspekty organizacji i racjonowania pracy personelu personalnego. Podstawowe metody standaryzacji pracy: zalecenia ogólne. Metodologia opracowywania standardowych zadań. Opis metody analityczno-badawczej regulacji pracy.

praca na kursie, dodano 27.07.2010


Istota norm pracy i jej rodzaje. Funkcje, zadania, znaczenie i zasady regulacji pracy. Metody racjonowania kosztów pracy i jakość standardów pracy. Zastosowanie analitycznej metody normalizacji. Standardy pracy oparte na podstawach technicznych i naukowych.

streszczenie, dodano 09.06.2006


Istota i cel regulacji pracy. Rodzaje standardów pracy i ich relacje. Racjonalne wykorzystanie czasu pracy w przedsiębiorstwie, rozkłady pracy i odpoczynku. Metody regulacji procesów pracy. Pojęcie, treść i zadania organizacji pracy.

streszczenie, dodano 08.03.2009


Istota regulacji pracy jako funkcja racjonalnej organizacji pracy. Optymalizacja podziału pracy i liczebności personelu. Planowanie profesjonalnej kadry. Normy dotyczące liczby specjalistów i pracowników. Podział i współpraca pracy.

praca na kursie, dodano 12.02.2007


Istota i znaczenie wskaźników efektywności pracy dla menedżerów i specjalistów. Główne czynniki wpływające na efektywność kadry zarządzającej. Kryteria i metody stosowane w ocenie pracy personelu administracyjnego.