Analiza działań i tworzenie kryteriów oceny kandydatów. Ocena personelu: opracowanie kryteriów

Analiza aktywności powinna dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:
- Ile czasu potrzebuje pracownik na wykonanie podstawowych czynności produkcyjnych?
- Jakie operacje produkcyjne można pogrupować w bardziej ogólną koncepcję miejsca pracy?
- Jak zorganizować miejsce pracy w taki sposób, aby zwiększyć wydajność pracy?
- Jaki tryb pracy jest optymalny dla tego stanowiska pracy?
- Jakie cechy (cechy) powinien mieć pracownik, aby wykonywać tę operację produkcyjną?
- W jaki sposób informacje uzyskane z analizy stanowiska pracy wykorzystać do stworzenia programu zarządzania personelem?

Można wyróżnić następujące etapy analizy i projektowania (racjonalizacji) stanowiska pracy (schemat 4).

Schemat 4. Etapy analizy i projektowania stanowiska pracy (schemat oparty na materiale wg Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993)

Informacje o istniejących stanowiskach zebrane podczas realizacji kroków 1-6 można wykorzystać:
- za zaprojektowanie przepływu pracy (krok 7a.) i dobranie optymalnej artykulacji elementów pracy, obowiązków i zadań pracownika.
Zaprojektowane opcje są dokładnie sprawdzane podczas 8. kroku w celu zidentyfikowania i wyeliminowania braków;
- stworzenie listy kryteriów oceny kandydatów do pracy na stanowiskach (krok 7b).
Wyniki analizy stanowisk pracy mogą być wykorzystane w trakcie realizacji następujących programów personalnych (patrz tabela 16) (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993):

Tabela 16. Cechy wykorzystania informacji do realizacji programów personalnych

Procedurę profesjonalnej analizy działań rozpoczyna się z reguły od zapoznania się z celami, strukturą i schematem sieci informacyjnych organizacji. Następnie zbierane są informacje o treści opisywanej aktywności z punktu widzenia zarówno wykonawców, jak i ich prowadzących. Jako metodę stosuje się z reguły ustrukturyzowany wywiad z wykonawcą i jego bezpośrednim przełożonym. Ważne jest, aby na podstawie wyników zbierania informacji pierwotnych schematyzować analizowaną działalność i zbadać uzyskane wyniki.

Typowa struktura profesjogramu
1. Charakterystyka opisowa działalności.
1.1. Opis parametryczny (holistyczny):
a) nazwę organizacji,
b) status organizacji,
c) strukturę organizacji,
d) cele i zadania organizacji,
e) główne czynności wykonywane przez pracowników organizacji,
e) zasady i normy przyjęte w organizacji.
1.2. Opis morfologiczny (według elementów):
a) zastosowanych środków pracy,
b) miejsce pracy
c) główne elementy działalności (działania, operacje),
d) oczekiwany wynik i wymagania dla niego.
1.3. Opis działania:
a) kolejność operacji, czynności, „technologia” działania,
b) reżim pracy i odpoczynku,
e) sposoby interakcji i sieci komunikacyjne.
2. Kwantyfikacja elementów działalności:
a) wybrane zadania, ich opis,
b) liczba ekspertów i ich oceny w różnych skalach.
3. Psychogram:
a) wymagania nałożone działalnością na wykonawcę,
b) ważne zawodowo cechy wykonawcy.

Jako przykład podajemy specyfikację przepływu pracy kierownika personelu (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993): Ogólne wymagania dotyczące kwalifikacji pracownika:
1. Przygotowanie i doświadczenie zawodowe. Musi mieć duże doświadczenie w tym zawodzie. Doświadczenie zawodowe - co najmniej 6 lat.
2. Edukacja. Czteroletni college lub uniwersytet specjalizujący się w zasobach ludzkich, zarządzaniu biznesem lub psychologii przemysłowej.
3. Wiedza, umiejętności i zdolności. Musi posiadać wiedzę z zakresu teorii i praktyki zarządzania personelem, w tym doboru, powoływania i oceny pracowników.
4. Stopień odpowiedzialności. Kieruje działem składającym się z 3 pracowników specjalizujących się w zarządzaniu personelem.

Adaptacja nowych pracowników

Jednym z czynników warunkujących rozwój organizacji jest aktywizacja potencjału twórczego pracowników, który w dużej mierze zależy od sposobów włączania nowych pracowników w życie organizacji.
Tradycyjnie proces adaptacji można podzielić na cztery etapy.
W pierwszym etapie ocenia się stopień przygotowania osoby początkującej, jej zdolność do efektywnego wypełniania powierzonych mu obowiązków.
Na drugim etapie – etapie orientacyjnym – nowy pracownik jest praktycznie zapoznawany ze swoimi obowiązkami i wymaganiami, jakie stawia przed nim organizacja.
Trzeci etap polega na faktycznym przystosowaniu się przybysza do jego statusu i jest w dużej mierze zdeterminowany jego włączeniem w relacje interpersonalne z kolegami. Czwarty etap kończy proces adaptacji i charakteryzuje się stopniowym przezwyciężaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do stabilnej pracy.

Fundamentalnie ważny jest etap orientacji nowicjusza na warunki organizacji, któremu poświęca się dużą uwagę w firmach amerykańskich (patrz np. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993). W prace te zaangażowani są zarówno bezpośredni przełożeni nowicjuszy, jak i pracownicy służb zarządzania personelem. Zwykle obowiązki są rozdzielane między nimi w następujący sposób (zob. Tabela 17):

Tabela 17. Podział odpowiedzialności za adaptację nowoprzybyłych

Przykładowe pytania często poruszane w programie orientacyjnym:
1. Ogólna idea firmy:
cele, priorytety, problemy;
tradycje, normy, standardy;
produkty i ich konsumenci, etapy dostarczania produktów do konsumenta;
różnorodność zajęć;
organizacja, struktura, komunikacja firmy;
informacje o liderach.
2. Polityka organizacji:
zasady polityki personalnej;
zasady rekrutacji;
obszary szkolenia zawodowego i szkolenia zaawansowanego;
pomoc pracownikom w przypadku postawienia ich przed wymiarem sprawiedliwości;
zasady korzystania z telefonu w przedsiębiorstwie;
zasady korzystania z różnych godzin pracy;
zasady ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa i dokumentacji technicznej.
3. Wynagrodzenie:
normy i formy wynagradzania oraz rankingi pracowników;
wynagrodzenie urlopowe, nadgodziny.
4. Dodatkowe korzyści:
ubezpieczenie, dokumentacja stażu pracy;
świadczenia z tytułu czasowej niezdolności do pracy, świadczenia z tytułu rozwiązania stosunku pracy, świadczenia z tytułu choroby w rodzinie, w przypadku głębokiej żałoby, świadczenia z tytułu macierzyństwa;
wsparcie w przypadku zwolnienia lub przejścia na emeryturę;
możliwość szkolenia w miejscu pracy;
obecność jadalni, bufetów;
inne usługi organizacji dla jej pracowników.
5. Bezpieczeństwo i higiena pracy:
miejsca pierwszej pomocy;
środki ostrożności;
ostrzeżenie o możliwych zagrożeniach w pracy;
zasady bezpieczeństwa pożarowego;
zasady postępowania w razie awarii oraz tryb ich zgłaszania.
6. Pracownik i jego stosunek do związku zawodowego:
warunki zatrudnienia;
nominacje, ruchy, awanse;
staż;
zarządzanie pracą;
informowanie o niepowodzeniach w pracy i spóźnieniach do pracy;
prawa i obowiązki pracownika;
uprawnienia bezpośredniego przełożonego;
organizacje pracownicze;
przepisy związkowe i polityka firmy;
zarządzanie i ocena wykonania pracy, dyscyplina i kary, składanie skarg;
komunikacja: kanały komunikacji, wysyłka materiałów, rozpowszechnianie nowych pomysłów.
7. Usługi domowe:
żywnościowy;
dostępność wejść serwisowych;
warunki prywatnego parkingu;
8. Czynniki ekonomiczne:
koszt pracy;
koszt wyposażenia;
szkody spowodowane absencją, opóźnieniami, wypadkami.

Po przejściu ogólnego programu orientacyjnego można zorganizować specjalny, który dotyczy następujących kwestii:
1. Funkcje jednostki:
cele i priorytety, organizacja i struktura;
zajęcia;
relacje z innymi działami;
relacje w dziale.
2. Zakres obowiązków i odpowiedzialności:
szczegółowy opis dotychczasowych prac i oczekiwanych rezultatów;
wyjaśnienie znaczenia tej pracy, jej związku z innymi w jednostce iw przedsiębiorstwie jako całości;
standardy jakości wykonywania pracy i podstawy oceny wyników;
czas trwania dnia roboczego i harmonogram;
dodatkowe oczekiwania (na przykład zastąpienie nieobecnego pracownika).
3. Wymagane raportowanie:
rodzaje pomocy, której można udzielić, kiedy i jak o nią poprosić;
relacje z inspektoratami lokalnymi i krajowymi.
4. Procedury, zasady, regulaminy:
zasady specyficzne tylko dla danego rodzaju pracy lub danej jednostki;
zachowanie w razie wypadku, zasady bezpieczeństwa;
informowanie o wypadkach i zagrożeniach;
standardy higieny;
bezpieczeństwo i kwestie związane z kradzieżą;
relacje z pracownikami, którzy nie należą do tej jednostki;
zasady postępowania w miejscu pracy;
usunięcie rzeczy z jednostki;
kontrola naruszeń;
przerwy (przerwy na papierosa, obiad);
rozmowy telefoniczne o charakterze osobistym w godzinach pracy;
korzystanie ze sprzętu;
kontrola i ocena wykonania.
5. Reprezentacja pracowników pionu

Podczas analizy działań konieczne jest stosowanie różnych metod:

• ? obserwacja bezpośrednia – obserwacja ludzi w trakcie ich pracy;
• ? metoda zadań indywidualnych;
• ? metoda indywidualnych wymagań;
• ? metoda incydentów krytycznych;
• ? profesjonalne wywiady ekspertów, bezpośrednich przełożonych, którzy dobrze znają się na działalności;
• ? analiza dokumentów regulujących badaną działalność zawodową;
• ? „zdjęcie dnia roboczego” (opis dnia roboczego, ze wskazaniem głównych rodzajów pracy i czasu spędzonego na nich itp.).

Za pomocą tych metod tworzony jest sformalizowany opis czynności na podstawach wymienionych poniżej. Opisując, bądź jak najbardziej konkretny. Czynność jest opisana jako skończony zestaw cykli składających się z faz przygotowawczych, początkowych, głównych, końcowych i kontrolnych. Jednocześnie treść działania jest ustalona w opisie.

Zwykle opisuje się elementy działania specjalisty, które przedstawiono w tabeli. 1.4.

Tabela 1.4

Elementy działalności do analizy

Istnieje kilka głównych podejść do tworzenia modelu kompetencji (kryteria oceny):

• ? podejście oparte na analizie oczekiwanych od pracownika efektów pracy na danym stanowisku pracy;
• ? od idealnego modelu osobowości zbudowanego na analizie portretu psychologicznego, studium cech odnoszącego sukcesy pracownika;
• ? podejście poprzez badanie wymagań stanowiska, zbudowane na analizie samej pracy, albo poprzez studiowanie dokumentów regulacyjnych, które ją regulują, albo poprzez analizę działalności różnymi metodami profesjografii;
• ? inne podejścia (np. symulacja gry lub recenzowanie).

W zależności od specyfiki organizacji, stopnia pewności i utrwalenia działań wykonywanych przez pracowników, etap analizy działań może przebiegać dwutorowo.

Pierwszy kierunek. Jeżeli organizacja dopiero powstała, jeżeli działania do analizy dopiero się sumują, jeżeli organizacja jest świadoma zbliżającej się istotnej zmiany w sposobach funkcjonowania, to możliwe jest zbudowanie modelu działania organizacji jako całe i poszczególne poziomy hierarchii poprzez specjalną, specjalnie stworzoną procedurę gry. Opcja ta umożliwia analizę aktualnego stanu organizacji i określenie modelu struktury zorientowanej na przyszłość (tabela 1.5).

Tabela 1.5

Opis treści pracy nad analizą działań w zależności od celu tworzenia modelu kompetencji

Drugi kierunek. Jeśli organizacja funkcjonuje od dłuższego czasu, jeśli struktura instytucji i główne rodzaje działalności zostały już ustalone, a zadaniem jest ich analiza, naprawa i być może korekta, to taką pracę można przeprowadzić za pomocą procedury ustanowione w ramach podejścia „Analiza działań”.

Zgodnie z drugim kierunkiem analiza aktywności odbywa się poprzez:

• ? opisy działań zawodowych tych pracowników, których stanowiska podlegają analizie, z wyszczególnieniem przyczyn i klasyfikacją działań kierowniczych;
• ? analiza opisów stanowisk, w tym opis i specyfikację czynności (wymagania, które dotyczą osoby ubiegającej się o to stanowisko).

Przewidywane wyniki:

• ? ustalanie w dokumentach regulacyjnych działalności pracowników organizacji;
• ? uzasadniona alokacja i sformalizowanie wymagań zawodowych dla pracowników;
• ? ocena stanu obecnego i perspektyw rozwoju potencjału kadrowego organizacji. Formułowanie celów programów personalnych;
• ? bank informacji o stanowiskach i pracownikach organizacji;
• ? usystematyzowanie i pogłębienie wyobrażeń pracowników o celach, metodach, istotnych czynnikach aktywności zawodowej.

Główne wymagania dotyczące analizy działań to:

• ? obowiązkowe uwzględnienie specyfiki kultury organizacyjnej i schematów interakcji stosowanych w organizacji;
• ? z uwzględnieniem stopnia instytucjonalizacji i struktury analizowanej działalności.

Wykład 3. Analiza działań pracowników. Instrukcje pracy.

1. Cele i etapy analizy działań pracownika.

Analiza aktywności powinna dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

• ile czasu pracownik potrzebuje na wykonanie podstawowych czynności produkcyjnych;
• jakie operacje produkcyjne można pogrupować w bardziej ogólną koncepcję miejsca pracy;
• jak zorganizować miejsce pracy w taki sposób, aby zwiększyć wydajność pracy;
• jaki tryb pracy jest optymalny dla danego stanowiska pracy;
• jakie cechy (cechy) musi mieć pracownik, aby wykonać tę operację produkcyjną;
• w jaki sposób informacje uzyskane z analizy stanowiska pracy można wykorzystać do stworzenia programu zarządzania personelem.

Można wyróżnić następujące etapy analizy i projektowania (racjonalizacji) stanowiska pracy (rys. 5).

Ryż. 5. Etapy analizy i projektowania stanowiska pracy (WP)

Informacje o istniejących stanowiskach zebrane podczas realizacji kroków 1-6 można wykorzystać:

• zaprojektowanie przepływu pracy (krok 7a) i dobranie optymalnej artykulacji elementów pracy, obowiązków i zadań pracownika. Zaprojektowane opcje są dokładnie sprawdzane podczas 8. kroku w celu zidentyfikowania i wyeliminowania braków;
• sformowanie listy kryteriów oceny kandydatów do pracy na stanowiskach (krok 7b).

Wyniki analizy stanowisk pracy mogą być wykorzystane przy realizacji następujących programów personalnych:

2. Typowa budowa profesjogramu

Profesjonalna analiza- analiza pracy wykonawcy, z podkreśleniem głównych zadań, wyników, procesów, schematów interakcji, które jak najpełniej opisują działanie.

Procedurę profesjonalnej analizy działań rozpoczyna się z reguły od zapoznania się z celami, strukturą i schematem sieci informacyjnych organizacji. Następnie zbierane są informacje o treści opisywanej aktywności z punktu widzenia zarówno wykonawców, jak i ich prowadzących. Jako metodę stosuje się z reguły ustrukturyzowany wywiad z wykonawcą i jego bezpośrednim przełożonym. Ważne jest, aby na podstawie wyników zbierania informacji pierwotnych schematyzować analizowaną działalność i zbadać uzyskane wyniki.

Profesjogram- dokument opisujący działalność i jej miejsce w organizacji.

1. Charakterystyka opisowa działalności.

1.1. Opis parametryczny (holistyczny):

1. Nazwa organizacji;
2. status organizacji;
3. Struktura organizacyjna;
4. cele i zadania organizacji;
5. główne czynności wykonywane przez pracowników organizacji;
6. zasad i norm przyjętych w organizacji.

1.2. Opis morfologiczny (według elementów):

1. użyte środki pracy;
2. Miejsce pracy;
3. główne elementy działalności (działania, operacje);
4. oczekiwany wynik i wymagania dla niego.

1.3. Opis działania:

1. sekwencja operacji, czynności, „technologia” działania;
2. tryb pracy i odpoczynku;
3. sposoby interakcji i sieci komunikacyjne.

2. Kwantyfikacja elementów działalności:

1. wybrane zadania, ich opis;
2. liczba ekspertów i ich oceny w różnych skalach.

3. Psychogram:

1. wymagania nałożone przez działalność na wykonawcę;
2. zawodowe ważne cechy wykonawcy.

3. Analiza zawodowa w działalności kierownika personalnego.

Stanowisko- Menedżer HR, produktywność pracy.

Ogólny opis przepływu pracy. Kierownik wykonuje odpowiedzialne prace administracyjne związane z zarządzaniem działalnością personelu organizacji X. Jest odpowiedzialny za planowanie i zarządzanie programami personalnymi, które obejmują zatrudnianie, rozmowy kwalifikacyjne, ocenę i mianowanie pracowników, awanse i awanse na stanowiska, wydawanie zaleceń dotyczących zmian statusu pracowników organizacji, a także stworzenie systemu dystrybucji informacji wśród pracowników. Kierownik pracuje pod ogólną kontrolą kierownictwa liniowego, przy czym może przejąć inicjatywę i mieć niezależną opinię na temat realizacji powierzonych mu zadań.

Akcje specyficzne dla przepływu pracy menedżera:

1. Uczestniczy w ogólnym planowaniu i podejmowaniu decyzji w celu stworzenia jednolitej i wydajnej obsługi personelu.
2. Wyjaśnia zasady organizacji na różnych poziomach poprzez dystrybucję biuletynów, organizację spotkań i kontakty osobiste.
3. Przeprowadzamy rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami na stanowiska, oceniamy ich kwalifikacje i przydatność do aplikacji.
4. Konsultuje z przełożonymi sprawy związane z jego działalnością, w tym problemy mianowania; rekrutuje pracowników, którzy przeszli okres próbny; przenosi i zwalnia stałych pracowników.
5. Organizuj testy pracowników.
6. Opracowuje systemy szkolenia personelu.
7. Opracowuje system oceny wydajności i szkoli menedżerów w zakresie oceny wydajności podwładnych.
8. Prowadzi akta osobowe.
9. Wykonuje inne obowiązki związane ze swoją działalnością.

Specyfikacja stanowiska pracy kierownika

Jako przykład, oto specyfikacja przepływu pracy menedżera HR:

1. Szkolenie i doświadczenie. Musi mieć duże doświadczenie w tym zawodzie. Doświadczenie zawodowe - co najmniej sześć lat.

2. Edukacja. Czteroletni college lub uniwersytet specjalizujący się w zasobach ludzkich, zarządzaniu biznesem lub psychologii przemysłowej.

3. Wiedza, umiejętności i zdolności. Musi posiadać wiedzę z zakresu teorii i praktyki zarządzania personelem, w tym doboru, powoływania i oceny pracowników.

4. Stopień odpowiedzialności. Kieruje trzyosobowym działem specjalizującym się w zarządzaniu personelem.

cechy takie jak np.:

• tradycyjne dla mieszkańców regionu typy aktywności zawodowej;
• cechy stylu życia związane z religią lub obrzędami religijnymi, klimatycznymi warunkami życia itp.;
• swoboda czy tradycja w wyborze zawodu przez młodych ludzi;
• średni wiek rozpoczęcia samozatrudnienia;
• średni wiek założenia rodziny;
• tradycje w życiu rodzinnym (w szczególności, czy jest zwyczaj pracy żony, średnia liczba dzieci w rodzinie, czy młode rodziny mieszkają osobno).

Oceny kandydatów

Analiza działalności (patrz Załącznik 3) powinna dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

ile czasu potrzebuje pracownik na wykonanie podstawowych czynności produkcyjnych?

jakie operacje produkcyjne można pogrupować w bardziej ogólną koncepcję miejsca pracy?

jak zorganizować miejsce pracy w taki sposób, aby zwiększyć wydajność pracy?

jaki tryb pracy jest optymalny dla tego miejsca pracy?

Jakie cechy (cechy) powinien mieć pracownik, aby wykonywać tę operację produkcyjną?

w jaki sposób informacje uzyskane z analizy stanowiska pracy wykorzystać do stworzenia programu zarządzania personelem?

Można wyróżnić (schemat 2.1) następujące etapy analizy i projektowania (racjonalizacji) stanowiska pracy,

Informacje o istniejących stanowiskach zebrane podczas realizacji kroków 1-6 można wykorzystać:

zaprojektowanie przepływu pracy (krok 7a) i dobranie optymalnej artykulacji elementów pracy, obowiązków i zadań pracownika. Zaprojektowane opcje są dokładnie sprawdzane w kroku 8 w celu zidentyfikowania i wyeliminowania braków;

sformowanie listy kryteriów oceny kandydatów do pracy na stanowiskach (krok 76).

Wyniki analizy miejsc pracy mogą być wykorzystane przy realizacji kolejnych programów personalnych (tab. 2.3).

Procedurę profesjonalnej analizy działań rozpoczyna się z reguły od zapoznania się z celami, strukturą i schematem sieci informacyjnych organizacji. Następnie zbierane są informacje o treści opisywanej aktywności z punktu widzenia zarówno wykonawców, jak i ich prowadzących.

Jako metodę stosuje się z reguły ustrukturyzowany wywiad z wykonawcą i jego bezpośrednim przełożonym.

Na podstawie wyników zbierania informacji pierwotnych ważne jest usystematyzowanie analizowanej działalności i zbadanie uzyskanych wyników.

Typowa struktura profesjogramu.

Charakterystyka opisowa działalności:

opis parametryczny (holistyczny) – nazwa, status, struktura, cele i zadania organizacji, główne czynności wykonywane przez pracowników organizacji, zasady i normy przyjęte w organizacji;

opis morfologiczny (według elementów) - zastosowane środki pracy, miejsce pracy, główne elementy czynności (działania i operacje), oczekiwany wynik i wymagania dla niego;

opis funkcjonalny - sekwencja operacji, czynności, "technologia" działania; tryb pracy i odpoczynku; sposoby interakcji i sieci komunikacyjne.

Kwantyfikacja elementów działalności:

wybrane zadania i ich opisy;

liczba ekspertów i ich oceny w różnych skalach. Psychogram:

wymagania nałożone przez działalność na wykonawcę; zawodowe ważne cechy wykonawcy. Jako przykład weźmy specyfikację przepływu pracy menedżera HR. Ogólne wymagania dotyczące kwalifikacji pracownika:

1) wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Musi mieć duże doświadczenie w tym zawodzie. Doświadczenie zawodowe - co najmniej 6 lat;

2) edukacja. Czteroletni college lub uniwersytet specjalizujący się w zasobach ludzkich, zarządzaniu przypadkami lub psychologii przemysłowej;

3) znajomość umiejętności i zdolności. Musi posiadać wiedzę z zakresu teorii i praktyki zarządzania personelem, w tym doboru, powoływania i oceny pracowników;

4) stopień odpowiedzialności. Kieruje trzyosobowym działem specjalizującym się w zarządzaniu personelem.

1. Na etapie powstawania organizacji najważniejsze są takie rodzaje działań związanych z zarządzaniem personelem, jak zaprojektowanie struktury organizacyjnej, określenie zapotrzebowania i obliczenie liczby personelu, analiza sytuacji kadrowej w regionie, sformułowanie strategii personalnej, opracowanie systemu zbierania, przechowywania i wykorzystywania informacji kadrowych, analizowanie działań i określanie kryteriów oceny rekrutacji, adaptacja nowo przybyłych.

2. Pojęcie „strategia personalna” obejmuje zestaw podstawowych modeli reprezentacji i zasad, które są wykorzystywane w pracy z personelem organizacji.

3. Główne etapy budowy strategii personalnej to: regulacja, programowanie systemu procedur, działań i technologii personalnych oraz monitoring personelu.

4. Główne obszary pracy z personelem to: planowanie zasobów pracy, rekrutacja i selekcja personelu, opracowanie systemu motywacyjnego, adaptacja personelu, szkolenie personelu, ocena aktywności zawodowej, planowanie kariery, szkolenie kadry zarządzającej, monitorowanie sytuacja społeczno-psychologiczna i organizacja komunikacji w przedsiębiorstwie.

5. Do rozwiązywania dość prostych i dobrze zdefiniowanych zadań, a także zadań rutynowych, które dopuszczają możliwość popełnienia błędu, najlepiej nadaje się struktura gwiaździsta i hierarchiczna.

6. Kwantyfikacja opiera się na analizie proponowanej struktury organizacyjnej, wymagań technologii produkcji, planu marketingowego, a także prognozie zmian cech ilościowych personelu.

7. Do określenia segmentów rynku pracy w regionie niezbędne jest posiadanie informacji o głównych grupach zawodowych i wiekowych, regionalnym rynku zawodów, poziomie wynagrodzeń w podziale na kategorie pracowników, poziomie zatrudnienia, placówkach oświatowych , sytuacji demograficznej i prognoz demograficznych, a także cech narodowych i kulturowych mieszkańców regionu.

Pytania i zadania

1. Jakie są różnice między otwartymi i zamkniętymi strategiami personalnymi organizacji.

2. Jaka formuła określa całkowite zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na pracowników?

3. Jakie parametry projektowanej organizacji należy wziąć pod uwagę, preferując jeden lub drugi typ struktury liniowej?

4. Na czym opiera się ocena sytuacji demograficznej w regionie i prognoza demograficzna?

5. Jakie pytania rozwiązuje analiza aktywności?

6. Jaka jest istota profesjonalnej analizy działalności?

Rozdział 3

ZARZĄDZANIE HR NA ETAPIE INTENSYWNEGO ROZWOJU ORGANIZACJI

Na etapie intensywnego rozwoju organizacji z reguły decydujące stają się następujące główne zadania: pozyskiwanie nowych konsumentów, tworzenie nowych substruktur i wizerunek organizacji.

W związku z tym treść działań służby personalnej na tym etapie w dużej mierze koncentruje się na pozyskiwaniu i rekrutacji nowych pracowników, jakościowej i perspektywicznej ocenie kandydatów do pracy, organizowaniu selekcji konkurencyjnej, tworzeniu zespołów zarządzających, utrzymywaniu kultury organizacyjnej w nowych działach.

3.1 Formacja służby personalnej

Ponieważ dział personalny ma na celu zapewnienie ludzkiego elementu pracy firmy, który stanowi ważną gwarancję skuteczności działań organizacji, wśród jego najważniejszych zadań można wyróżnić:

pomaganie firmie w osiąganiu jej celów;

efektywne wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników;

zapewnienie firmie wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników;

dążenie do jak najpełniejszego zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, do jak najpełniejszej autoekspresji;

rozwijanie i utrzymywanie wysokiej jakości życia, która sprawia, że ​​praca w tej firmie jest pożądana;

komunikacja zarządzania personelem ze wszystkimi pracownikami;

pomoc w utrzymaniu dobrego klimatu moralnego;

zarządzanie ruchem dla obopólnej korzyści jednostek, grup przedsiębiorstw, społeczeństwa.

W organizacji istnieją dwie struktury zarządzania personelem:

Struktura personelu zarządzania personelem - specjaliści działów zarządzania personelem zaangażowani w opracowywanie zasad pracy z personelem organizacji, konkretnych programów i organizacji wydarzeń personalnych (menedżerowie HR);

Liniowa struktura zarządzania personelem to kierownicy praktyk, którzy realizują określone funkcje pracy z personelem w trakcie wykonywania własnych funkcji kierowniczych (L-menedżerowie).

Aby móc realizować różne obszary pracy personelu na poziomie poszczególnych działów, struktury zarządzania personelem tworzą rozbudowaną sieć, która przenika różne poziomy organizacji (schematy 3.1 i 3.2).

Wiceprezes HR

Dyrektor Relacji Serwisowych

Schemat 3.1. Organizacja usługi zarządzania personelem w ubezpieczeniach

firmy

Nawet w największych korporacjach nie więcej niż 150 osób pracuje bezpośrednio w usługach zarządzania personelem. Średnio na 200 pracowników przypada jeden specjalista.

Dokładniej, liczbę pracowników wymaganych do wykonywania prac rekrutacyjnych i księgowych można obliczyć za pomocą następującego wzoru:

gdzie T, to całkowita pracochłonność pracy obliczona zgodnie ze standardowymi normami dla roku (kwartału); K 1 - liczba personelu; F p - fundusz płac.

Statystyki dotyczące wielkości usług zarządzania personelem dla niektórych typów przedsiębiorstw podano w tabeli. 3.1.

przechowywanie i wykorzystywanie informacji personalnych, które z jednej strony odpowiadałyby projektowanej strukturze organizacji, a z drugiej były na tyle elastyczne, aby możliwe były zmiany w przyszłości.

Informacje osobowe można rozumieć jako określony sposób uporządkowany zestaw danych o personelu organizacji.

Są to akta osobowe i akta osobowe oraz wszelkiego rodzaju zarządzenia dotyczące spotkań, przeprowadzek, podróży służbowych, urlopów i zwolnień. Ważne jest, aby wszystkie dane osobowe umożliwiały kierownictwu organizacji podejmowanie optymalnych decyzji zarządczych w dowolnym momencie w oparciu o odpowiednie zrozumienie wewnątrzorganizacyjnej sytuacji kadrowej.

Do najbardziej typowych zadań, które wymagają wsparcia informacyjnego, należą prace biurowe i zarządcze, planowanie wewnątrzorganizacyjne i ocena personelu.

Zarządzanie dokumentacją kadrową i zarządczą obejmuje przede wszystkim opracowywanie tabeli personelu, opisów stanowisk pracy, poleceń dla personelu oraz prowadzenie akt osobowych. Najczęściej może to obejmować również informacje dotyczące naliczania wynagrodzeń pracowników organizacji.

Wewnątrzorganizacyjne planowanie siły roboczej obejmuje pracę nad analizą, szacowaniem kosztów i kontrolą. Organizując szkolenia personelu należy więc przeanalizować potrzebę szkoleń i obciążenie pracą pracowników, mieć informacje na temat planowania ich wykorzystania, oszacować koszty proponowanych szkoleń, po czym można przystąpić do sporządzenia właściwego planu szkoleń, jego realizacja i kontrola.